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在服務提供的情境中，由於服務具有「無形性」（Intangibility）、「不可分離性」（Inseparability）、「變化性」（Variability）及「易逝性」（Perishability）等特質，服務人員與顧客間的接觸很頻繁，而此人際接觸的品質實為影響顧客對服務品質評估之關鍵因素。因為服務常有賴員工來傳遞，所以，與顧客接觸的員工當然居於相當關鍵的地位，故服務性組織應將員工視為內部顧客，透過內部行銷，針對內部顧客所設計的行銷策略與活動，來創造員工滿意，進而達成內部顧客滿意度與組織績效之提升，此即為內部行銷的基本概念。（註3）
內部行銷就是認同員工的重要性，將涵蓋工作設計、組織文化、組織願景等「內部產品」精心策劃後，行銷給「內部顧客」，期能透過員工滿意（ES, Employee Satisfaction），而達成顧客滿意（CS, Customer Satisfaction）。藉由內部行銷的協助，企業將可以有效落實ES塑造「尊重個人、發揮潛力」的企業文化，以達到互動行銷的目的。因此成功的外部行銷及互動行銷，有賴於成功的內部行銷。多位學者皆認為內部行銷是外部行銷的先決條件（Foreman & Money, 1995；Pitt et al., 1999；Kolter, 2000）。Corrall和Brewerton（1999）更指出針對員工之內部行銷是行銷一個組織最便宜且最有效的方式。（註4）
參、企業界重視內部行銷
臺灣STARBUCKS總經理徐光宇表示STARBUCKS的成功沒有訣竅，「我們不是在店的產業來服務客人，而是在人的產業，提供一杯好咖啡及真誠的服務。」在STARBUCKS中，員工和諧、融洽的相處模式，真誠、優質的服務態度，是吸引顧客上門的最大誘因。而要讓顧客感受到這樣的生活經驗，首先要先讓自己的員工感受到，徐光宇表示「員工是我們最重要的資產，我們是要滿足員工的心靈，而不是要餵飽他們的胃。」即使面臨不景氣，STARBUCKS的業績並不受影響，因為當員工給顧客滿意的服務時，顧客會以相對的熱情回報，特別是當徐光宇知道員工主動到公司行號開發販售咖啡券，並且成果豐碩時，他覺得自己擁有這群互相尊重幫忙的員工，「同仁常對我說，要主動因應局勢，笑得猛一點，更認真的服務，一起開源節流，穩住熟客」。徐光宇說，STARBUCKS是舞臺，因為他Open Eyes，所以可以看到優秀的員工在眼前，「STARBUCKS因為有好的演員，所以3年來可以培訓員工達到質量並進的雙重標準，並不輸全球其他市場」，他重視員工的感受，以「Happy to Learn and Work Together」與員工共勉，重視員工的發展及潛能。（註5）
又如秉持著「員工第一，顧客第二，只有快樂的員工才有滿意的顧客」核心價值觀的美國西南航空公司（Southwest Airlines），成立以來連續28年盈餘，2002年營收55億美元，獲利率為美國航空業最高，在美國航空業大寒流的90年代，是唯一沒倒閉、股價反而大漲5倍的航空公司。（註6）凱勒赫（Herbert Kelleher）－西南航空公司的前執行長與創辦人之一，是位親切且能帶給員工歡笑的執行長，其鮮明的領導風格與隨時準備好舉辦派對的心情，以及對待員工如顧客之哲學，的確塑造出一個充滿愛的企業文化。當公司持續成長的同時，凱勒赫不忘提醒員工「當公司規模越來越大時，我希望我們的員工可以想得更細微、做得更仔細」。美國911恐怖事件發生後，西南航空公司一度每天虧損300至400萬美元，但仍然堅持不裁減員工，賦予員工家庭式的歸屬感，良好的團隊精神，強大的企業內聚力，是美國航空界最有生產力的團隊，每人平均每年服務2,400名旅客，員工流動率平均每年低於5% ，對凱勒赫而言，「員工第一」的原則代表了西南航空公司對所有乘客之服務品質的承諾與保證（註7），創造卓越標竿的典範。
104人力銀行針對全臺上班族進行抽樣調查，根據薪資、紅利、環境、成就感、認同感、主管風格、工作氛圍及上班動力等多項指標評估，結果臺灣上班族給自己打的幸福指數為71.9分。最值得注意的是，8成6的上班族認為，上班愈快樂，工作效率愈高。曾任哈佛商學院教授的大衛．麥斯特（David H. Maister）在他的著作《企業文化獲利報告》中指出，員工滿意度每提高1分、就能讓品質與客戶關係增加0.4分，而財務績效指數更能大增42分。（註8）
是故，公共圖書館應重視內部行銷的推動，對內凝聚共識與組織承諾，對外使員工具備讀者服務意識及服務熱忱，以提供優質服務予讀者。
肆、高市圖內部顧客經營
高市圖內部顧客經營的理念，朝向「管理方格理論」（註9）所謂理想的「高工作績效」及「高關心員工」著手，對整體服務績效及員工的關心程度都同等的重視，期望落實高績效書香團隊，為讀者提供質量俱佳的服務。近三年來內部顧客經營作為略述如下： （註10）
一、推動學習型及教導型組織
（一）重視成員的成長
（二）建立新知分享機制
二、建立標竿學習活動
（一）各分館間的觀摩及交流
（二）參訪國內績優公共圖書館
（三）觀摩國外圖書館
（四）吸取民間推廣學齡前兒閱讀經驗
（五）至各文學家紀念館取經
（六）學習社區營造之經驗
三、成立各種腦力激盪小組
成立活動創意小組、法規小組、網頁小組、建築規劃小組等團隊。
四、心靈的激勵
（一）生日的祝福
（二）佳節的慰勞
（三）對員工的關懷
（四）對同仁的激勵
五、工作環境的整體改善
（一）全館保全系統的設置
（二）總館、分館環境設施之改造
六、採取民主式領導，參與式決策
七、開放的溝通管道
八、落實品管圈
九、實施職務輪調
十、進行績效評估
伍、企業管理中之績效管理與評估
一、績效之衡量指標：（註11）
(一)效率（Efficiency）：Do the things right（把事做對）
即指投入與產出之比，以最小的投入成本，營造出最大的產出，亦指生產力及成本效益分析。對組織內的作業程序、流程等應講效率性，使投入大於產出，為公司創造利潤。
(二)效果（Effectiveness）：Do the right things（做對的事）
指產出到目標的距離，把欲達成的目標完成。凡事講求效果，作正確的服務，才能滿足顧客需求。而效果比效率重要。
(三)公平（Equality or equity）：Do the good things
讓產出可以合理公正公開地分配，使大眾受益，共享成果。並使員工均能透過有效評估，衡量其投入→過程→產出，及目標有無公平分配資源，達成各員工、各部門之滿意程度，避免紛爭。並能兼顧公平考量給予適當報酬。
(四)競爭力（Competitiveness）：核心競爭力
一個企業生存或與其他企業競爭的能力，利用核心競爭力，企業可以創造與其他企業成本更低或具有差異性的產品或服務，競爭力是企業成功的關鍵之一。要評價競爭力，需要確定一個比較競爭力的群體，根據目標時間在競爭群體中的表現評價它。亦即與可比較的競爭者、透過公平、公正、公開的評估方式。
二、訂定績效目標的原則：SMART原則（註12）
(一)Specific（目標特別、明確）
(二)Measureable（可衡量）
(三)Achievable（可達成、完成）
(四)Relevant, Reasonable, Result-oriented（有關連、合理，以結果為導向）
(五)Timely（掌握時程、建立時間表）
三、目標管理（Object Management）八項程序（註13）
(一)整體目標與策略
(二)分派部門工作目標
(三)共同訂定單位目標
(四)成員目標
(五)行動計畫
(六)執行
(七)定期評估目標達成度及提供回饋
(八)獎勵完成者
四、平衡計分卡（Balanced Scorecard）
平衡計分卡係由羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）及大衛．諾頓（David Norton）二位管理大師於1992年所發表的策略管理工具，目前財星五百大企業已經有60% 的企業導入平衡計分卡制度，哈佛商業評論更稱之為近七十五年來最具影響力的管理工具之一。 （註14）
(一)平衡計分卡的概念
此工具觀念主要以「平衡」為訴求，尋找企業內部與外部績效間、過去與未來績效驅動、客觀與主觀衡量、以及短期與長期目標構面間之平衡狀態。
(二)平衡計分卡架構圖
此工具可以將公司之策略，透過財務、顧客、內部流程、及學習與成長等四個構面來檢視公司，即分別為：
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財務構面：股東對組織的期望；
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顧客構面：目標顧客對組織的期望；
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內部流程構面：為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現；
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學習與成長構面：用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。
(三)平衡計分卡的運用
藉由平衡計分卡的設計，使管理者澄清願景與策略，溝通連結策略目標與衡量的基準，規劃與設定績效指標，並在目標展開的同時，經由績效面談、雙向溝通並調整行動方案，以及加強策略性的回饋與持續的教育訓練，達成績效發展的目標。
五、績效評估（註15）
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Who：直屬主管．管考部門．顧客滿意．３６０度評估
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Whom：組織．部門．小組．個人
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What：績效項目．績效尺度
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What’s next：考績、獎懲與升遷、效率、效果、公平、激勵與領導
陸、高市圖評鑑業務分享
適當的激勵制度可以有效激發員工的工作意願與滿意度，使員工更加樂在工作。激勵制度的主要目的在於提供誘因，希望能以軟性的手法引導員工朝著企業所期望的方向努力，並讓員工樂於追隨。自94年起建立分館營運績效評鑑制度，由各分館參與評鑑方式的擬定，包括評鑑委員的組成與聘任、評分標準、時程安排…等。
95年起評鑑增為2次，每次邀請5位評鑑委員至各館進行實地考核，評鑑結果作為各分館績效及個人考績與升遷之參考，不但有效改善服務品質，更達到建立激勵型績效評鑑制度與內部標竿學習之目的。
一、本館業務評鑑實施計畫
(一)高雄市立圖書館（以下簡稱本館）為了解分館績效表現、激勵創新服務及提升整體營運品質，特依據圖書館法第17條之規定，訂定本實施計畫。
(二)評鑑時間：每年6月及12月各辦理1次。
(三)評鑑對象：本館鼓山分館、旗津分館、楠梓分館、左營分館、三民分館、新興分館、鹽埕分館、前鎮分館、寶珠分館、南鼓山分館、翠屏分館等11所分館。
(四)評鑑委員：聘請5位評鑑委員包括圖書館界學者專家3位、民間關心圖書館人士1位、媒體記者1位，受聘委員須參與年度2次評鑑，以符合公平客觀原則。
(五)評鑑項目：
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以各分館加強服務品質業務績效考核評分、英文會話、善用社會資源、申請其他單位補助經費、館長評分及問卷調查等評鑑項目共6大項。
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第2次評鑑酌予增列「進步分數」項，以鼓勵追求進步之分館。
(六)評鑑方式：評鑑委員至各館實地訪視，每一分館時間為30分鐘（包含簡報20分鐘、現場參觀10分鐘），委員依照考核評分表所列項目予以考評，評定各館成績，並提供優點、缺點等建議事項。
(七)評鑑成績：第1次評鑑成績占40% ，第2次占60% 。如評鑑期間遇館舍進行空間改造或其他重要因素，不克參與年度2次評鑑者，則以該次接受評鑑成績100% 計算。
(八)評鑑業務行前說明會：於評鑑前針對評鑑目的、對象、時間、行程及計分方式等向評鑑委員說明。
(九)評鑑綜合座談：評鑑行程結束後於總館召開綜合座談，由館長及各單位主管共同參加。
(十)獎勵措施：評鑑結果取前3名，第1名列「特優」、第2至3名列「優等」，評鑑成績並列為年終考績之參考；連續2年第1名可以免參加1年評鑑。
(十一)預期效益：
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落實顧客導向、績效評估制度，提高團隊凝聚力與向心力，追求卓越精神。
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有助於長期經營目標之擬定與執行，提升為民服務績效。
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透過評量作業確實了解各分館運作情況，藉以通盤考量各館人力與經費分配，進而提供組織變革及爭取經費與人力之參考依據。
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結合社區資源建立良好公共關係。
(十二)本計畫提送館務會議通過實施，修正時亦同。
二、本館業務評鑑項目
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