由於外在環境一直在改變，組織為要生存，必須保持優勢，因此如何使組織本身不斷的改變，以面對多變及多元的環境，學習型組織的概念便開始於一九九四年提出。換言之，學習型組織理念的興起是有鑑於處在變動不居的時代中，學習是因應變遷、永保卓越的關鍵。以THE NORTH SUBURBAN LIBRARY為例，在一九九四年，當年館內也有一項四年計畫正在執行，但此時領導者Sarah Long卻開始懷疑以目前長時間的計劃模式，是如此的固著，似乎沒辦法配合現在資訊快速變化的時代，以至於實施上是如此的無力。正在此時剛好是學習型組織被提出之際，因此啟發考慮是否將自己的圖書館也試著朝向成為學習型組織的開端。
THE NORTH SUBURBAN LIBRARY 是位於美國芝加哥北郊的圖書館，包括資訊人員、司機等共有三十位館員，Sarah Lon深知必須使自己的圖書館更有彈性及能力，才能快速的處理所面臨的問題，以保持圖書館在社區中領導的角色。
且造於一九九六年，Sarah Long有機會參加學習型組織研習活動，習得了學習型組織的理論與概念，於是將心得帶回館內施行。但事實上透過Sarah Lon要將所有學習型組織的理念傳達給其他同仁，是一大挑戰，因為學習型組織的建立，並沒有一套大家可共同依循模式，每一個組織應該都有自己的願景與方法。最後幾經討論選擇最適合我們機構的定義，即是組織能支持成員的學習活動，同時組織的功能、結構能繼續的創新與成長；各階層的同仁都能被充分授權，創造他們所想要的願景，同時每位成員能了解整個組織，且組織也能與其中成員分享未來的願景，最終目的是造成個人與組織同時進步與發展。
THE NORTH SUBURBAN LIBRARY 第一階段是從研讀學習型組織相關文獻中著手，使參與同仁能真正了解何謂「學習型組織」？雖然有相當多的文獻及資源，可以讓我們了解，但不管別人的學習型組織的策略是如何成功，不一定適合其他的機構，因每個機構的特質並不一樣。所以透過文獻的研讀，使同仁對學習型組織能有進一步的認識。因為在學習型組織中，成員是不斷的尋找和發現以提供最好的服務和方案給顧客。所以他們必須不斷學習如何使他們能更有效率的工作。在經過一段時間後，參與研讀的同仁開始產生改變，最大的改變是在工作過程中會試圖以團隊的方式來進行。
一九九六年四月，圖書館的領導者評估覺得館員已作好成為學習型組織的準備，於是開始著手進行。
活動一：二天研習，界定在個人的成長，採自由參加。
方 式：以分享個人願景的方式。
目 的：透過願景的討論，發展共同的語言，以增進彼此的溝通能力。
成 果：建立願意溝通以及良好溝通的模式。
※同時在此階段決定聘請一位對學習型組織有專業素養的諮詢者，以引導組織成員將自己與組織的未來願景作一結合，因共同願景可以激發組織成員的熱情及真誠投入。
活動二：技巧研習會。
目 的：學習學習型組織的技巧，包括：共同願景、心智模式、自我超越、團隊學習、系統思考、如何作決定、深度匯談技巧及討論技巧等。
成 果：除了技巧的學習外，對自我能有更深入的了解。
活動三：探索之旅。
於一九九七年開始，以三種階段來執行：
- 討論適合本機構學習型組織的基本原則。
- 個人和組織未來要成為學習型組織的準備工作。
- 研究機構所要使用的策略和工作守則。也開始使用第五項修鍊中的共同願景、心智模式、自我超越、團隊學習及系統思考的方法來實行。
以上種種方式無非是想幫助同仁及組織超越自己，所以同時鼓勵：
- 同仁彼此分享及討論願景。
- 將自己作決定過程以流程圖呈現，以檢視自己。
- 鼓勵員工接受訓練。
活動四： 午餐的約會。
方 式： 每個人都參加，以輕鬆的方式進行，讓每位館員都有機會陳述自己的看法。
總之，學習型組織講求持續的學習，轉化與改變應是演進的過程，而不是最終的目的。所以讓每位參與成員都能了解，不斷的學習且把握學習的機會是相當重要的。
如此一連串的方案進行後，我們發現幾個現象：
- 在工作上同仁常以正向思考取代負面性思考。
- 同仁言談中提「我們」的詞句比「我」多了很多。
- 當與別人意見不同時，會試著以深度匯談的方式來陳述重點，而不是以爭執的方式來解決。
- 在處理讀者意見時，會以主動傾聽的方式及了解對方的立場來處理。
- 作計畫時是以融合了個人及組織的願景，且所有的目標都是朝向此願景去實行。
以上所述是將本館(THE NORTH SUBURBAN LIBRARY)的經驗與大家分享。我們深刻的認為公共圖書館是很有必要成為一個學習型組織，因為如此機構才能面對多變的社會及多元的資訊，也才能使圖書館成為一個更開放及更受讀者歡迎的地方。
本文摘自Public Libraries, March/April, 38(2), 1998, P110-P114