前言
2005年8月天下遠見公司出版《藍海策略》乙書，由於這本書是以開創無人競爭的市場為主要論點，與往常產業言必歸競爭的紅海策略迥異其趣。幟立了遠離廝殺，造成慘烈紅色海洋的局面，標榜超越競爭，邁向藍海的嶄新境界，一夕之間洛陽紙貴，截至2006年2月20日一版已經28次印行。
藍海策略簡介
《藍海策略》的二位作者，指出在兩邊夾殺中，打開出路的不是死守固定的市場(產業)，也不是在圍城中寸土必爭；而是另建舞台，另闢市場，另找活水，「藍海策略」就是不再做你輸我贏的競爭者，而是「價值創造者」(註1) ，價值創新也被視為藍海策略的基石，唯有企業的行動對本身成本結構，以及企業對顧客提供的價值都發揮有力影響時，才能創造出價值創新(註2) ，易言之，價值創新必須建立在同時追求差異化和低成本(如圖一)(註3) 。而此種新價值曲線的建立，有賴於下列四項行動：(如圖二)(註4)
(一)、產業習以為常的因素，有哪些應予消除(eliminate)？
(二)、哪些因素應降低(reduce)到遠低於產業標準？
(三)、哪些因素應提升(raise)到達超過產業標準？
(四)、哪些未提供的因素，應該被創造(create)出來？
本文乃本於藍海策略的基本訴求，運用上開四項行動架構，企圖提出如何勝出圖書館服務邊界的芻議，是否就是新的舞台？是否就是新市場？是否就是活水源頭，個人至盼可加檢視，修正或提出更另類的卓見，那麼，筆者就心滿意足。
如何勝出圖書館服務邊界
傳統的說法將圖書館定位在保存文化、提供資訊、教育民眾及倡導休閒的四大目標，雖然目標猶在，然而隨著科技的發展，生活形型式的改變，社會環境的變遷，法令規章的限制，圖書館的經營策略實在有改絃更張的必要，我們試舉一些案例加以說明。
(一)、跨足另類產業
案例1：與出版業合作出版，重製館藏特藏資料。
這個案例乃是圖書館與出版業雙贏的合作計畫(註5) ，主要內容為，館方審查出版業使用館藏資料借印出版的企畫，由出版業者出資重製，取得出版權及營銷權，但必須支付部分重製品或相當之回饋金予館方。其新價值曲線的建立，檢視如下：
- 消去：圖書館免除重製的繁重工作，亦可避免政府預算無法編列，致失出版的機會。
- 降低：圖書館免負出版品滯銷的風險。
- 提升：圖書館提升了讀者使用特藏資料的便捷性，本來特藏資料僅可館內閱覽；重製品則可予外借，本來特藏資料只在持有館可借閱，現在重製後，凡是購買典藏的圖書館都可借閱。
- 創造：圖書館創造了資源共享及出版商回饋金再充做館方營運經費的利基。
此外，諸如圖書館與網路平台業者合作經營線上閱讀，與旅館業合作推出經典書房旅館及與地方文史工作者合作推動地方文獻出版與地方生態概況資訊提供似均潛藏無限契機，而與案例1有異曲同工之妙。
(二)、探討策略群組
案例2：圖書館運用志工於夜間開放或全天候開放的實現。
傳統的公共圖書館被視為公務體系的一環，因此，上班時間被定位在朝九晚五，後來由於公共圖書館營運基準規定公共圖書館開放時間，例假日盡量開放，並鼓勵夜間開放，絕大部分的公共圖書館均已循此規定辦理，甚有每星期二至五都從上午九點開放至夜間九點(註6) 但仍無法滿足社會大眾的需求，此案例即在借重志工的參與將圖書館的開放時間無限延伸，以滿足使用者的需求，其新價值曲線的建立，檢視如下：
- 消去：此項開放時間的延長，看似沒有消去圖書館原有工作項目，然而，對圖書館原已習以為常的朝九晚五，或朝九晚九的經營策略予以變革，即屬消去的內涵。
- 降低：圖書館開放時間已予延長，但延長服務的工作係由志工來擔任，就整體績效而言，實質上顯然已經降低了營運成本，但為使志工勝任工作，需對志工加以訓練，當為不可忽視之一環，但此項花費與如下之提升及創造加以對照，即不難發現仍具有絕對之新價值。
- 提升：由於圖書館開放時間的延伸，使讀者方便利用，而館藏的使用借閱率也相對提高。
- 創造：人類生活的滿足不單單是物質層面，就現代人而言，精神生活的滿足往往比物質生活的滿足更為重要，圖書館於知識經濟時代，扮演提供資訊及終身學習的資源中心，如能與便利商店全年天無休一樣，對越來越多的夜生活族來說就越接近使用者的核心價值，這就是價值創新。
此外，諸如漫畫書、升學用參考書、教科書真的不必蒐集藏嗎？參考工具書在特定時間真的不可外借嗎？我們公共圖書館存在著太多規則、教條，容許我們勇於突破，加以改變或予以例外管理。
(三)、破解顧客鏈
案例3：兒童室─反常態，不再禁止成人進入，卻鼓勵親子閱讀。
圖書館兒童室的經營，在為保護兒童安全的考量下，率皆禁止成人進入，然而，隨著親子共讀的實際需要，開放並鼓勵親子閱讀乃大勢所趨，圖書館乃不得不加意！此案例即在藉由親人的加入，營造共讀的氛圍，展現學習與成長的空間，其新價值曲線的建立，檢視如下：
- 消去：圖書館習以為常的將兒童室視為兒童的專室，成人的禁臠。
- 降低：由於成人加入親子共讀，許多閱讀導引的工作已經由共讀時完成，因此，減輕了館員此項工作負荷。
- 提升：由於共讀，提供了親子互動，營造了閱讀氛圍，也促成圖書館空間與資源更有效的利用。
- 創造：人性化的空間使用，家庭化的共讀學習，互動式的成長經驗等均是此一案例最大的顧客價值。
此外，兒童不可借閱非兒童室的館藏？視障資訊網為視障朋友開放與明眼人同步學習的機會，讓大眾都滿足，小眾更幸福(註7)，以及家庭借閱制度─一人借用，全家享用……似皆值得公共圖書館反向思考，破除迷津(註8)。
(四)、提共互補服務
案例4：圖書館提供餐飲服務，已然被有條件的接受。
圖書館為保存其館藏之安全，過去一段時間，大都禁止使用者攜帶食品或飲料進館，然而，隨著使用者的實際需求與建築空間設計的精進，足以克服館藏安全的虞慮，因此，大部分的現代化圖書館都有餐飲服務(註9)，其新價值曲線的建立，檢視如下：
- 消去：圖書館由來已久的禁止攜帶食品及飲料入館，亦不提供此項服務。
- 降低：此項餐飲服務，通常係外包方式處理，亦不增加館員工作負擔，由於餐飲提供已成共識，館員亦可免除此項禁令所帶來的管理工作負荷及與使用者日益增多的抗爭紛擾。
- 提升：讓使用者方便餐飲，解決生理上實際需求，亦可節省使用者到館外用餐的時間。
- 創造：創造一個如居家方便的閱讀環境，誰說書房一定在自己家裡？況且圖書館亦有營運收入。
此外，諸如輪椅、放大鏡、大字書的擺設，對老年人或身體障礙者，都顯現了無微不至的關愛之情，而哺乳室、置物櫃、衛生物品販售機的設置，均解決了使用者相當重要的需求，互補服務雖非全屬圖書館閱讀服務的範疇，但是欠缺了它，顯然讓人感到不貼心，久之可能造成使用者的不悅，形成紛擾的開端，吾人不可不加意處理。
(五)、理性與感性
案例5：創造沒有借閱證的借書服務。
這個案例是圖書館利用團體借閱的方式，直接將團體借閱的圖書送到該團體，至於團體內部借閱，則由團體負責辦理，國立中央圖書館台灣分館數年前即已開辦(註10)，其新價值曲線的建立檢視如下：
- 消去：打破圖書館借書一定要有借書證的傳統觀念。
- 降低：減輕館員個別借書的工作量。
- 提升：讓不方便來館使用館藏的老人，仍得使用館藏。
- 創造：開創不必借閱證，不必到館仍可利用館藏的新局面。
此外，諸如送書到育幼院、醫院、監獄等均可為推動之目標，又由來已久的專題選粹服務則屬感性服務的代表。
(六)、看見未來趨勢
案例6：公共圖書館共用資料庫的建置與運用。
此案例係掌握了數位化、全球化、即時化等資訊需求，依據公共圖書館三年發展計畫，委由國立台中圖書館建置，現改由國家圖書館辦理，讓資訊的取得以網路化及資料庫的方式，民眾可以即時取得(註11)。其新價值曲線的建立，檢視如下：
- 消去：打破各館自行採購資料庫的做法。
- 降低：集體建置，降低成本，提高議價空間。
- 提升：民眾得以即時取得日常生活所需之相關資訊。
- 創造：讓網網相連，建構無遠弗屆的資訊服務品質。
此外，諸如：圖書館哪些資料可以數位化，那些事是對使用者個別化的服務都值得大家關注，又如邁向「全國文化學習資源中心」(註12)均為極富創意之方向。
結語
跳出一味競爭的框框，勇於開啟無人競爭的市場，存在這個世界已久，事實證明公共圖書館早已朝此方向昂首闊步前進，圖書館不是一個你死我活的世界，全新的市場仍多，只要我們用心，相信不必染紅鮮血，我們都有各自的舞台，各自的空間，各自的市場以及各自的活水源頭，而在與人為善、共生共榮的理念下，必可超越競爭，迎向碧海藍天。
(註1)金偉燦(W. Chan Kim)、莫伯尼(Renee Mauborgne)合著，黃秀媛譯，藍海策略：開創無人競爭的全新市場(臺北市：天下遠見，2005)，頁十七。
- (註2) 同註1，頁33。
- (註3) 同註2。
- (註4) 同註1，頁50-51。
- (註5) 國立中央圖書館臺灣分館依據該館特藏資料借印管理辦法與五南、遠流圖書館公司合作出版「臺灣日日新報」及「臺灣堡圖」等即為此計劃之案例。
- (註6) 臺北市立圖書館、高雄市立圖書館等開放時間均已延伸至夜間九時。
- (註7) 全國視障資訊網，已由國立中央圖書館臺灣分館建置完成，但此一網路資源的不斷充實以及視障者使用狀況、時效與改善均值有關單位續予以推動。
- (註8) 臺北市立圖書館已建立家庭借閱制度，但其他圖書館甚多未跟進。
- (註9) 法國里昂市立圖書館早已設置咖啡餐飲服務之先例，國內諸如臺北市立圖書館、國立中央圖書館臺灣分館亦均提供餐飲服務。
- (註10) 國立中央圖書館臺灣分館送書到臺北市浩然養老院即為此案例。
- (註11) 公共圖書館三年發展計劃係由國立中央圖書館臺灣分館主辦。
- (註12) 薛茂松，「推動全國文化學習資源中心系統」（臺中市：書香遠傳32期，民95年1月）頁8-11。