【摘要】
知識管理是近來學術界最熱門的研究議題之一，而圖書館一向以管理人類知識的機構自居，卻對本身的專業知識及工作經驗缺乏管理。本文從實務立場確定知識管理對圖書館組織的必要性，構想圖書館在經營策略的選擇中，以知識管理做為改善組織的策略工具，以核心能力為管理焦點，並使圖書館員與圖書館組織在創新學習和結構設計的行動路線上明確分工。再由知識管理的環節中來探討如何促進圖書館員創造、分享與應用知識，成為一個知識工作者，同時找出應該塑造怎樣的情境才能有助於知識管理，並進一步強化圖書館組織的應變與創新能力。
【Abstract】
Knowledge management has become one of the leading topics in academic circles recently. However, as an institution that has always been managing human knowledge, the library can't manage well its own professional knowledge and working experience. In this article, the necessity of knowledge management for the library is verified in a practical situation. The contemplated strategies of management in library include knowledge management as strategic device, core competency as management focus, and clear division of job between actions of innovation learning for librarians and organization design for the library. More details in knowledge management are also discussed as of how to encourage librarians to create, share and apply knowledge to become knowledge-workers, and what framework should be formed in order to help improve knowledge-oriented management, or even reinforce the capacity for innovativeness and adaptation in libraries' organization.
關鍵詞：知識管理；組織知識；核心能力
Keywords：knowledge management；organizational knowledge；core competency
壹、前言
管理大師Peter F. Drucker早在1965年就曾提到，知識將取代機器設備、資金、原料或勞工，成為最重要的生產要素。又於《21世紀的管理挑戰》（劉毓玲譯，民89）一書中指出，知識是已開發國家存活的必要條件，未來的組織工作，無論是技術性或非技術性的工作，都必須以知識為基礎，不具知識的工作者無法勝任組織的工作。環顧幾家著名的知識密集企業，如微軟、台機電、宏碁集團等，似乎印證了Drucker所預測之結果。這些企業研發成功的產品或專利為其組織帶來豐厚的利潤，知識快速轉換成有價值的產品，和經濟聯結，進入知識經濟的時代。這些企業績效掀起的「知識管理」（knowledge management）風潮，亦成為企業管理的新課題。
圖書館是一個知識高度集中的機構，將文獻資源做有系統的蒐集、整理、保存並提供利用，向為其主要職責之一。對每一個圖書館員來說，因有良好的訓練與教育，關於管理大量無形資產的知識概念已是必備。長久以來，圖書館一直在進行知識管理的工作，只是圖書館員過度強調專業自主的特性，反而忽略對本身專業知識及工作經驗之管理。而知識管理的一個重要概念是員工由工作中累積的經驗及專業知識都是組織的重要智慧資本，須以系統化方法將員工隱性知識轉變為顯性知識，整理、儲存再利用。準此，如何針對圖書館組織內散布於各個館員、各部門、各分館的專業知識、智慧及工作經驗、技術，有系統地蒐集、匯整，並提供成員擷取、分享與應用，而選擇一種管理作為，就是圖書館組織的知識管理。
本文試圖從知識管理概念，說明公共圖書館組織如何選擇行動策略，讓圖書館員都成為知識工作者，同時有效結合全體館員的知識和經驗，促使圖書館組織知識不斷創造及再生，藉此強化因應外界環境變化的能力，形成以知識為基礎的競爭優勢。
貳、公共組織知識管理之困境
1990年代知識管理開始受到普遍重視，由於員工替換、未能適當管理資訊、知識囤積、知識未更新或廢置不用等情形，造成美國企業每年有7.7%的企業組織知識流失。而沒有導入「知識管理」的企業，每年因此在每個知識工作者身上增加相當於15萬元台幣的成本。（組織知識管理，2001）組織為何要妥善管理知識，其理由如下：（吳淑鈴、溫金豐，2001）
（一）知識是需要時間才能獲得，但人的時間有限，故人員通常會發現並沒有足夠的時間可用來尋求知識和蒐集有價值的經驗。
（二）由於企業組織的國際化和全球化，使得企業的運作變得更為複雜，而且更需要快速地回應外界變化，因而需要更多的知識輸入。
（三）當人員一離職，便會造成知識的流失，如果組織沒有任何特別的方法留下（capture）這些人豐富的知識，則知識會隨著人員的離職而流失。
（四）網路的興起使得資訊的取得更容易，也造成資訊的泛濫，因此更突顯出管理、組織及傳遞知識的重要性。
組織知識管理為何重要？呂筱茵（民90）根據中外學者的說法整理出的理由有下列六點：
（一）知識管理可以將組織知識所產生的觀念，運用到其他類似或重複發生的情境上，並產生能夠預期的結果。
（二）運用組織知識的觀念，可促使組織不斷地創新。
（三）組織知識經過一再地應用與證明，能使知識的原則，更禁得起考驗。
（四）避免組織知識雜亂無章。
（五）創造組織共享的語言。
（六）有利於組織知識的搜尋與分享。（潘教寧：2001）
由上述可知，現今企業在面對日益複雜且競爭的環境時，知識已變成其賴以生存與維持競爭優勢之利基，如何管理企業中的知識，對組織而言便是非常重要的議題。知識管理漸為企業經營的主流策略，然公共組織之知識可管理性不如企業高，畢竟是受到一些因素的影響：
一、科層體制的管理理念和制度
公共組織遵循科層化的管理模式，傳統行政運作的特色，十分不利於知識管理。例如，為了讓人力因素不致產生干擾作用，採取細密分工和明確職位規範，致使組織互動連結不順、喪失創新能力，很難帶進改變或創新的作法和想法。分工關係也使基層工作者或部門主管缺乏對任務的整體了解，也沒有足夠的知識對任務有所作為。又如，為了便於嚴密監督，採行命令控制哲學，位居高位者擁有知識的單一所有權，知識在這種階層式的機制下受到抑制，與自然擴散的本質恰好相反。
筆者觀察到長久以來大多數館員都習慣做相同的事情，視創新為畏途。原因是新方法成功時也許會受到全館的重視，但是如果失敗，也會受到不同程度的責備與處罰。因此，館員多抱持「多一事不如少一事」的心態，欠缺變革想法與冒險行為，阻礙了知識的創建。
二、知識不易分享性
知識提供者及知識尋求者兩者之間在知識儲存上無法銜接，亦是落實知識管理所面臨的困境之一。對於知識尋求者而言，他獲得的獎勵就是在取得後能產出有利的機能，而渴望取得知識。但對知識提供者而言，進行知識共享的好處只不過是讓自己的專案更有生產力。有時，知識擁有者甚至選擇不分享，即使知識因半衰期（half-life）不斷縮短，其價值隨著時間逐漸降低，知識擁有者仍舊認為本身的知識就是個人對組織的價值，一旦將知識與他人分享，其個人在組織中的價值將遭受嚴重的考驗。
再者，公共圖書館各部門常有其專業功能，不同本位考量及人力結構差異，易造成知識分享效用之減低。被認定為「專業」的成員，視知識為個人的競爭實力與資產，不願與同僚分享的情形尤其易見，這種成員競爭而非合作的私念常是造成知識分享的障礙。
三、知識效益之不確定性
私人企業積極進行知識管理之動機在於實質商業利益，但公共組織的體質較有其特殊性，管理目標常有高度抽象及質化之特色，導致達成目標之手段並不明確，是故公共組織即使做好知識管理，仍難以產生可觀察、可測量的效益。
再者，現階段公共組織的服務講求顧客導向，服務良窳之評估取決於民眾，但「民意如流水」，公共圖書館組織即使具有顧客知識，以顧客滿意度作為測量知識管理效度的指標，也可能因為顧客偏好的高度不穩定性或涉及意識型態，而隨時與實際脫節。
儘管公共組織從事知識管理潛藏著一些問題，如果公共圖書館對於下列事實冀求強烈，則建構知識導向的管理系統仍有其必要性。
- 新進的館員可以跟最資深的館員一樣，回答顧客（讀者）的問題。
- 每位現場服務的館員能立即取得經驗老到者的智慧菁華。
- 每位館員不僅了解正進行的每項專案，也對圖書館先前所嘗試的專案有所了解，同時了解先前專案之所以成功或失敗的原因。
由於公共組織沒有市場競爭的直接壓力，但卻有民眾期望改善的倫理責任，拋開目的理性（purposive rationality）的探討，把知識管理單純當成一種組織因應變革的策略，藉以強化組織的應變與創新能力，也許較能為公共組織屬性的公共圖書館知識管理提供合理性。
參、圖書館組織知識的內容與焦點
知識管理強調以「知識」作為管理設計之起點。組織知識的形成是一種從資料（data）、資訊（information）到智慧（intelligence）的動態過程。例如，閱覽流通統計表記錄當週讀者進館數量的資料，圖書館員從統計表中解釋其意義，發現每週五晚間讀者進館量偏低，這種普遍現象可能是環境不安全、外宿學生返家的原因，根據「資訊」的判斷，週五或許可以縮短開放時間，以維持機關生產力。例子顯示，圖書館員因善用資訊獲取相關知識而擁有精準判斷與直觀智慧。由此可知，資訊經過分析、學習的過程與價值認知方能形成知識；知識也不同於技術，技術僅屬於一種有形知識，而知識還要包括產品與服務的抽象組成部分，因此知識也成為驅動技術創新與產品創新的重要基礎（劉常勇，2001）。
對公共組織而言，組織知識是一套機關上下（特別是有權做決定的人）用來認知情勢、判斷問題、採取對策的訣竅。這套訣竅讓我們認知「什麼事」、「為何會這樣」、「應該怎麼辦」、「如何去做」，它是一套行動與結果間合理的說詞。（盧偉斯，民90）
組織知識多少會受人員流動與主管更換的影響，新的政策和業務也會衝擊原有的知識體。因此圖書館組織進行知識管理計畫的第一步，必先選擇知識內容與取向，釐清圖書館需要何種知識？需要堅持何種知識？知識來源為何？需要改造何種知識？
公共圖書館知識取向可以利用「策略」（SWOT）觀念來協助釐定，亦即基於環境敵我的分析，了解當前內外環境條件存在何種威脅與機會、何種優勢與弱勢，就如何發揮圖書館組織的核心能力，以促進競爭優勢為標的所選擇的方向。一般而言，當前圖書館組織所面對的環境威脅是社會功能的正當性危機、使用者資訊選擇權暴增、資訊管道與通路多元化、資訊內容的獨特與創新性、政府預算縮減；所面對的環境機會則是官僚體制的中立地位、教育思潮改變、終身學習政策之推行；所擁有之優勢與弱勢則須了解相較於其他機關組織的形象、財產、館舍、設備、機具、規模、人力等結果。
最好的品質、最低的價格、提供個人化解決方案等都是成功企業的能力，但仍不敵對手不斷的仿效，唯有創新是對抗模仿的終極手段，於是創新就是終極的競爭優勢，創新能力就是企業的核心能耐。SONY公司在1980-1990年間，共開發出572種產品，其總數超過Aiwa、Toshiba、Sanyo和Panasonic之加總，這般驚人的產品衍生力是其核心能力的釋放（動態創新能耐演化之研究，2001）。
至於公共圖書館組織的核心能力（core competency）在哪裡？在策略分析過後，圖書館必須找出自己的核心能力是什麼。是有助於圖書館保存文化、傳播資訊、提供教育、倡導休閒等任務之實現；或是確保預算規模；還是滿足民眾對圖書館期望的能力。也可以是服務流程標準化、採購與編目快速化、諮詢及顧問服務，甚至是個別職務的執事能力、部門的推動能力、首長的領導能力、組織的協調能力。核心能力讓圖書館具備能量，在面臨未知的環境變遷時，迅速做出回應。知識管理就此而論即為機關能力的盤點確認與開發。
公共圖書館組織知識來源有三：
一、個人知識
個人知識指存在於圖書館員身上的知識，乃組織知識的基礎材料。是主觀獨特的，與個別情境經驗有關，很難被具體描述而加以成文化（codified），如果要有效移轉、通常必須透過在職訓練或師徒傳授的方式。
個人知識分為四個層次：1.認知性知識，即圖書館員經過訓練或參加考試、取得認證後所得到的基本知識，用來指引實務經營，例如分類編目、圖書排架。2.進階技能，指應用知識原理及概念來解決圖書館經營實際問題，並能創造出有價值的知識，例如資訊檢索技術、視聽器材操作維護、IT設備在圖書館之應用。3.系統知識，包含意識型態、政治知識、政策知識，以及知識間各種複雜的因果關係。有此知識可預見各因素間互動關係和意料之外的結果。了解系統性的知識必得靠經驗、直覺，例如讀者資訊尋求行為、問題讀者服務流程。4.自發性的創意，亦即圖書館員的意願、動機和適應力，通常儲存在組織文化中。
二、結構知識
個人知識成文化以後表現在各種媒介上，如資料、排程、出版品、法令、組織策略、作業程序等等，形成組織無形資產。這些資產比較具體客觀，儲存在圖書館組織的卷宗、檔案、資料庫或資訊系統中，可以複製、分享，也可以透過相關法律有效保護。其有助於圖書館員處理不確定性環境中之行為，減少溝通及協調成本。例如，開閉書庫作業程序書、櫃檯偶突發事件處理手冊、館藏發展政策、圖書館員服務守則、組織章程、操作手冊、設備維護保養紀錄等。
三、顧客知識
由於圖書館須有效掌控讀者歸還所借用的館藏或進一步提供服務，所以要留下顧客紀錄，藉以追蹤顧客利用率、滿足率等。如果將顧客當成創新的夥伴，對顧客的需求做出反應，和顧客分享成果，等於由顧客處學習到產品或服務的相關知識。亦即圖書館組織對外在顧客其思想、偏好、情緒、行為的了解，以及顧客對圖書館組織之支持度等回饋資訊，可以做為調整圖書館服務或行政產出之知識資本。
這些來自個人、結構、顧客的既有知識體，許多是多年經驗嘗試的結果，並有成功事例的保證。但由於經驗知識對思考產生了粘著效應（adhere effect），人們常因嫻熟特定的語詞而陷入特定的思考範疇。特別是公共組織「依法行政」精神下，據以辦事的具體條文和作業程序，以約定成俗的方式傳遞，成員的思惟粘在語詞上，難以產生其他的想法。當圖書館員根據經驗知識來解決問題時，通常是傾向「便宜行事」，急著將新狀況塞進舊框架，以成見來找尋原因，並選擇值得安心的答案，這麼一來標準答案通常是固定的，而尋找「不一樣答案」的能力，因受到理性訓練和社會規範影響早已鈍化了。因此，當過去的經驗提供省時、省力、省事的有效辦法時，我們仍要期待以創意思惟改造經驗知織。
再者，政府倡導顧客導向之服務，公共組織服務產出意味著服務功能要與時俱進，服務結果要滿足需求，所以組織需要培養具應變力與創造性思維（creative thinking）的成員，以創新求變。但經驗證明，單單有高專業知識水準的成員仍無法使組織連續不斷地產生創新，創新應發生於組織內各層級、各單位、各種制度面。是以從公共圖書館知識管理之分工而言，圖書館員個人的責任在於不斷的學習與成長，將所知轉化為產品或更新服務；而圖書館組織的責任就在於透過知識獲取、分享、擴散與應用的結構設計，俾以創造圖書館員的新思考。
從（圖一）得知，圖書館選擇知識管理做為改善組織的管理工具，依「策略分析」確認核心能力，以核心能力為管理焦點，並使圖書館員與圖書館組織在創新學習和結構設計的行動路線上明確分工，架構出圖書館組織進行知識管理之整合計畫。
（圖一）圖書館推動知識管理整合架構圖
資料來源：改繪自盧偉斯（2001：41）
肆、知識管理的結構設計
Leif Edvinsson, Patrick Sullivan（1996）將知識區分為內隱（tacit）知識與外顯（explict）知識兩大類。存在於個人身上的內隱知識是組織知識的源頭，組織知識可藉由四種「知識的轉換」型態產生，首先經由經驗分享，促進成員心智模式的互動，將內隱知識共同化（so-cialization）為共鳴的知識。然後再將這種形成團體共鳴的知識加以外顯化（externalization）為觀念性知識，成為具體明確且可有效使用的組織知識。同時還需要學習吸收外部知識使之組合化（combination）為系統性知識，以豐富組織的知識存量。然後再將各種不同來源的組織知識進一步內部化（internalization）為操作性知識，以增加組織知識系統對於最終產品與服務的價值。（劉常勇，2001）
這種「知識螺旋」（spiral of knowledge）模型，運用於公共圖書館組織知識管理的結構設計，包含四個層面：知識創建與獲取、知識分享與轉換、知識分流與擴散、知識累積與組織記憶。
一、知識創建與獲取
對初生的圖書館而言，組織知識來自領導者個人的學習，隨著規模的擴大、水平與垂直的部門分化、功能授權的結果，漸次產生知識管理的需要。既有圖書館之新知創建源自圖書館組織內部或外部。
圖書館對於新措施之構想或新業務之執行，所需知識可透過專案研究、實驗試行的方式，或承辦館員個人的業務研究來快速獲取；透過自我診斷方式發現了運作問題，則可取得策略調整或方法更新之知識；其他如經過學習、累積經驗、嘗試錯誤、邊作邊學的途徑，咸可獲取組織內部知識。若根據策略需求，招募新館員，羅致人才；或以其他成功機關為標竿學習；或仿近年來企業界所流行購買其他成功企業的經營Know-How，去引進國外圖書館相關制度、辦法，擷取外國經驗等，則是獲取組織外部知識的方法。
重要的是，不管知識獲取來源為何，圖書館組織中的成員能否不斷的運用機會去發掘、匯集、吸收、學習、體認知識，成為全方位知識融合體，才是獲取組織知識的基礎。
二、知識分享與轉換
知識一旦從內隱知識轉化為外顯知識，便進入知識分享階段。個人或組織知識在傳遞、分享過程中，歷經多人多層的過濾與詮釋，所以進行開放的對話，可以讓不同部門專業背景的觀點，達成協議。如果溝通的媒介愈豐富愈多樣化，詮釋及理解架構的效果會更佳。透過不斷的溝通、分享和討論，才能使知識價值依加成法則產生綜效（synery）。
公共圖書館因開放時間較長，圖書館員多以兩班輪值，上班時間錯開，接觸機會相對較少，如能將交接班之重疊時機，指定為正式交流時間，或設立茶水間，提供館員一個喘息空間，並改變在茶水間聊天就是偷懶的觀念，往往一些珍貴的知識移轉，就在這種非正式的交流時空中完成的。
三、知識分流與擴散
個別的、局部的知識，要廣被整個組織，需要克服傳遞過程中可能發生的延宕扭曲現象。例如，傳遞資訊的頻率愈高，則資訊分享的可能性愈高；工作量愈大，傳遞資訊的意願愈低，延遲傳遞和扭曲資訊的可能性愈高；資訊傳遞的管道愈長、關卡愈多，愈容易發生資訊延宕與扭曲；資訊與個人績效愈有關係，資訊曲解的可能性愈高；個人職務的裁量權愈大，則愈有可能扭曲資訊，故在知識分流與擴散上應有相當的管理設計（Huber ＆Daft，1987；盧偉斯，民90）。例如，建立文件管理制度，整合全館各部門的文件，並重新加以分類，使圖書館員唾手可得其他部門的知識，而不需透過層層的節制。
至於存在圖書館員身上的內隱知識則受個人特質影響，很難被擷取或擴散，比較有效的方式是製造人與人的連接及面對面的溝通機會。借助師徒制，以資深館員引領新進館員的方式，使新進館員能親自體會組織文化，獨當一面處理問題。在資深與新進館員兩者對話過程中，經驗傳承交流與新理論的引進，更能促進圖書館組織內部知識的流通與更新。
四、知識應用與組織記憶
組織記憶是知識管理的心臟，組織記憶的良窳在於儲存的知識是否容易取用，知識內容能否順利轉化為可用的方法。由於人具有流動性，為了將知識長久保存，圖書館組織必須將分散在各部門的原始資料或成員對顧客意念及行為接觸所得之內顯知識，轉化為文字、聲音、影像、模型等。為確保知識都是有價值且容易獲得，將知識篩選過濾、去蕪存菁，再經分類編碼與規格化，必然十分重要。
儲存的目的一方面在使寶貴的知識保留下來，一方面在使尋求者有取得的管道。利用資訊科技建構成知識庫及電腦網路，並考量良好的使用者介面，增加存取便利性，使圖書館員可以不經冗長的學習即可上線，以最有效率的方式自由運用或貢獻知識，如此勢必大幅加速圖書館組織知識的累積，做為擴張組織能力的基礎。
知識庫是根據圖書館營運或發展的需求，設計出各種數據分析模型，交叉查詢檢索功能，將資料分析成可供使用的知識及組織經驗。知識庫包括各項任務所累積的失敗或成功經驗，主要以擷取外顯知識型態的決策結果為內容，此外「資料定義」（metadata）及內容的相關屬性等內隱知識亦必須被描述，諸如導致此決策的過程、參與者所處的情境、或看似無關但卻相關的因素。把文件間關聯性資料一起使用，知識才能有效被區別和擴散，並應用到不同情況的決策及創新上。例如，圖書館為疏散飽和的館藏，除考量釋放空間外，使用方便性、結構安全性、環境適當性、個人情感等因素皆會影響決策結果，館員要深入了解疏散館藏與影響因子關聯程度，從中學習經驗，建立組織記憶；假設方案再被提起，組織記憶的經驗知識，必須與改變中的狀況相對應，否則必須將經驗知識重新連結。
由於知識如同放射性元素，依其不同的成分，會以不同的速率衰變。有些知識經過幾年仍沒有太大改變，有些知識卻是每個月都在迅速改變。故使用知識的圖書館館員必須定期評估與檢討知識的有效性，或維護知識使之不致散失，更應不斷賦予時代意義。例如，對館藏量的評估，必須從有形紙本轉換為無形的電子媒體；對服務範圍的概念，必得涵蓋線上使用的虛擬讀者。
雖然知識的創建先於知識的擴散與應用等歷程，但回饋作用（feedback）使知識擴散與應用又觸發知識的重建；同理，知識的擴散、應用與轉換等歷程之間也沒有嚴格的次序關係，它正如（圖一）所示為一複雜的交互作用歷程，嚴格來說，組織知識管理是沒有完工的一天。
伍、知識工作者之創新學習
對於以知識為主要競爭優勢來源的組織而言，如何促進知識的獲取、轉換、擴散以及應用，無疑是最重要的管理活動。然而知識本身具有無形性，故知識管理活動應著重在人力資源，因為人力本身所具有的內隱性知識，不若外顯性知識可透過資訊系統加以儲存與管理。知識管理需要以創造思考的員工做基礎，並且期望這些員工將點子運用在「如何以更有效的方法完成任務」的過程。如何培養及提升應變、創新的學習能力，涵化各個成員成為知識工作者（knowledge worker），使組織產生更高價值的人力資產，正是知識管理的另一重點。
一、教育（educate）
對企業員工來說，對於提供服務的類別與品質應有相當的認識；對圖書館員來說，關於圖書館館藏和服務的知識則是必備的。圖書館員應了解有關服務對象的相關資訊，例如，顧客想要的是什麼？怎樣的資訊才能滿足顧客的需求？什麼樣的服務最合適？了解顧客的需求後，要知道如何將理念有效地實行，並以最快最好的方式服務顧客，例如，那些知識應被蒐集、儲存？如何有效的組織和獲取知識？以什麼樣的形式提供最合適？
足夠的知識性資源在使圖書館員獲致決定或處理問題的知識，建立對應組織內外環境的技能，調適不合時宜的處事態度。換言之，館員對上述資訊有了了解與體認，才能妥適扮演自我管理者、問題解決者以及回應顧客的角色。
除此之外，鼓勵館員多嘗試，多從實驗中學習；接受館員的試誤（trial-and-error），容許多元意見的表達；強調啟發式學習，視變化為常態，學習避免不可預知的衝擊，則較有創新知識及應變能力產生的可能性。
二、賦能（empower）
過去的組織典範主要是命令與管制的運用，現今典範則將重心置於全體成員的合夥關係。為了型塑合夥狀況，圖書館員必須被賦予任事的權能。賦能所需的第一個機制是「分享」。在分享的過程中，強調「信賴」、「開放」、「自由」的價值，重塑人際關係，讓組織成員不害怕互動與學習，使整個組織內的知識通暢，才能讓合夥關係發酵。利用成員輪替（employee rotation）的方式，可培養多面向的工作能力，促進對工作的認識與欣賞，並對自己在組織裡的價值有所認知，進而對組織產生認同，自然會提高分享之願意。賦能所需的第二個機制是「參與及涉入」。館員參與涉入是利用「自我導向式社群」（self-directed community）的技術。三五館員因為共同興趣或專案之需，彼此基於信任，相互移轉技能及教訓，建立緊密關係，自然形成社群。社群間雖連結鬆散卻能如同虛擬單位運作般專注在共同目標上，從團隊合作中產生領悟、經驗、及洞察力等內隱形式的學習與共享。如果圖書館能多利用這些跨部門的社群，讓組織轉型成合夥互助的體系，則同僚間的競爭態勢會轉變為互助合作；館員才不至於藏私，而願意將知識轉化為行動。
三、授權（delegate）
以合法的方式賦予權威或將權力轉移到成員身上，俾以作成對組織深具影響的決定，謂之授權。圖書館成員中，尤其在第一線的讀者服務人員，往往能敏銳嗅出周遭環境的變化與顧客喜好，其具有豐富的顧客知識，因此授權予這些館員，能使圖書館組織對外在環境做出有效的反應。
有效的授權依權責對等原則建立，當圖書館管理階層指出所期欲的成果或工作標準、達成期欲成果所要遵行的基本原則，以及成果達成或未成的後果後，圖書館員須培養以下能力。一為自主管理與自我控制能力，對於達成管理者期欲成果的方案與程序，館員被賦予任事的自由與彈性的空間，管理階層只做協助的來源或諮詢的對象。二為自我課責能力，依照工作標準，自行評量實際工作成效，養成責任感與榮譽心。
四、激勵（recognition）
Roberts（2000）認為科技並不能解決組織對於分享知識的抗拒，因為在大部分的組織裡，知識仍然是權力的來源，分享知識就像放棄權力，知識的共享和使用是不自然的行為。因此知識管理需要創造一些激勵措施，帶動成員參與，誘使成員樂於提供知識。
組織成員喜歡看到自己在知識管理系統的貢獻被認同或肯定。職是，圖書館組織為表達支持館員或團隊的「知識創新」及「知識分享」的工作，對於把既有知識重新定義，並應用在新構想、新流程或新服務的館員，提供妥適的績效評核項目及報償制度；對於能輸入知識為其他館員不斷利用者，亦列為績效測量及獎賞的一部分，獎賞的方式包括物質與精神，但都必須要直接有效。假使在知識庫系統中，每項知識都附帶館員的名字，這樣做讓館員覺得知識分享對於他們而言有名利可圖，產生的成效必然相當好。
此外，圖書館組織提供館員足夠的資源及技術工具，並進一步鼓勵館員跳出舊思維，架設承擔館員創新風險的保護網，才能鼓勵館員誠願主動提供工作意見及創新點子，並以當機立斷的膽識，來處理問題與滿足顧客。
在圖書館組織中過去被稱做人事管理的人力資源管理工作，其工作內涵影響著教育訓練、報償和誘因方案之實施，如能協助圖書館組織去促進及獎勵員工分享知識，知識管理策略亦會使得圖書館人力資本的使用更有效能，兩者相得益彰。隨著人力資本的備受重視，圖書館人力資源管理者應提升自己的角色定位，將人力資源管理的規劃與活動，主動整合於知識管理策略中。
陸、圖書館知識管理的情境
知識起源且存在於人體內，知識管理的目的，並非要控制人們的思想，而是要找出方法，明白知識如何被人們所運用，並且建立一套系統和機制，讓彼此間的表達更順暢，藉此分享構想和技術知識。因此圖書館在推行知識管理過程中所扮演的角色應是提供適合的環境，以利團隊活動以及個人層次的知識創新和累積。許多文獻與研究，甚至於實務界人士，都認為成功地推展知識管理，需要一些情境來配合：
一、共同願景
共同願景是融合館員需求、利益、夢想於一體的一種對未來景象的期望，是館員內心關切的焦點，能凝聚館員共識與投入，激發強烈實現的動力。圖書館必須有相當鮮明的經營使命或共同願景，傳遞到所有的構成分子，完全滲透到組織文化中。共同願景將經營方向一致化，而知識管理即是以「最佳實務」的方式，延續共同願景。知識管理活動層次越高，它們和圖書館經營策略的關聯性也越密切。
二、組織文化
Nonaka ＆ Takeuchi（1995）提到「在知識創造的公司裡，發明知識是一種行為模式，一種存在的狀態。」知識管理並非單純的理性活動，亦非只是屬於資訊技術的應用，而是有賴於建立持續學習的文化。
知識管理前應使圖書館成為學習型組織，提升個人與整體的生成學習（generative learning）能力，形成有利於知識流通與創新的組織文化。首先，由「核心知識」人物（如管理階層）貢獻自己的知識開始，培育圖書館館員對於知識活動的重視與使用知識的習慣。其次，建立對其他館員的信任感，願意共享經驗與知識。再次，館員應具備「系統思考」（systematic thinking）、「改善心智模式」（mental model）、「自我超越」（personal mastery）等修練，以克服原有慣性思維，去接受新觀念，界定新問題，看出新機會。館員必須體認「沒有永續的職務，卻有永續的工作」，而不斷學習、成長，求新求變，隨時以全新的自我呈現。最後透過團隊學習（team learning）的機制，館員彼此間互相交換內隱知識，發展出「團隊知識」，因此萬一失去關鍵成員，團隊知識所受到的危害不會太嚴重。
三、領導
圖書館營運所需知識不單指分類編目技術，還包括採購、行銷、推廣、財務、客服等。這些跨領域的知識必須建立在團隊上，其影響及於組織各層面，特別是成員心態的調整。因此圖書館領導者必須了解知識管理的真正價值並承諾支持，領導者不盡然需要對知識管理活動有直接的參與，但在態度上支持與認同將是必要的。除傳達「知識管理是圖書館提升效能的關鍵」訊息外，須提供資源來建構基礎建設；澄清何種知識才是圖書館組織內最需要的；也必須樹立明確的願景，積極涉入策略之推行，帶動館員分享的氣氛。
四、制度
圖書館組織必須加強發展有益於知識管理之資訊科技與良好的基礎建設，包括1.建立區域網路與資訊軟體，藉以統合內部資源，同時和外界搭建數據通信的多重管道（mulitiple channels for knowledge transfer），藉由不同管道，可使圖書館員溝通立即化，產生知識管理綜效，進而加強知識的應用。2.發展適中適用，兼具標準系統與彈性結構的組織知識庫。一個適當、具有可行性的組織知識庫，將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行。3.發展能推動、建置知識管理的部門或組織制度，如知識長（Chief of Knowledge Officer，CKO）制度。
五、整體策略
知識管理並非只是單純蒐集與創造知識，知識管理乃是強化圖書館的核心能力，它是達成組織目標的手段。圖書館的知識管理與策略管理、流程管理、顧客關係維繫管理、目標管理並無矛盾與衝突，知識管理可以使正在進行的工作表現出更好的績效。因此，知識管理規劃應溶入圖書館整體策略之中。
柒、結語
二十一世紀的來臨，在企業組織上，知識密集的產業已證明「知識就是力量」，因為它創造出土地、資本、勞力所無法取代的知識資產，成為明日產業的主流。回顧圖書館事業發展迄今，從講求分類編目的核心技術開始，到以讀者服務替代技術服務而成為圖書資訊利用檢索的經營焦點，創新是一條必經之路。
圖書館組織就像一個有機體，知識相當於組織的養分，經由知識管理讓圖書館員可以吸收和消化，進一步促進圖書館組織效能的提升，強化圖書館組織的競爭力。許多公共圖書館已經在進行的各種零星做法，若能以知識管理概念為思考的架構，重新安排，將使管理更具實效。
【參考文獻】