【摘要】

　　本文旨在探究二十一世紀的圖書館，是否有需要建立一個學習型組織，以因應許多的改變與挑戰，使圖書館能永續經營。此外也介紹圖書館界建立學習型組織的成功實例概況，另對建構學習型組織的具體作法，提出個人的建議與看法。

【Abstract】

　　The article aims to discuss whether libraries need to establish a learning organization in the 21st Century to cope with many changes and challenges, and maintain libraries' operation effectively. The article also introduces some libraries' successful experiences in establishing a learning organization, and provides some personal thoughts and suggestions to create and implement a learning library.

關鍵詞：學習型組織；學習型圖書館

keywords：learning organization；learning library

一、前言

　　近幾年來，國內外受到Peter M. Senge所著"The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization"（中文翻譯書名：第五項修練─學習型組織的藝術與實務）一書之影響，對學習型組織（learning organization）應用在企業界或教育界的討論有增無減。Senge認為，真正能在未來脫穎而出的組織，是那些能使組織各階層的成員都致力於學習的組織，即所謂的「學習型組織」（learning organization），（註1）Lessem更明白指出：「二十一世紀可預見是學習型組織的時代。」（註2）

　　何謂學習型組織？學習型組織係指組織能透過各種有效的途徑與具體措施，促使其成員養成終身學習的習慣，從學習過程中激發個人生命潛能，並提升人生價值以充分實現自我，並進而帶動組織的創新與進步，以形成良好的組織氣候與組織文化，達成組織順應變遷與永續發展的目的。（註3）學習型組織可強化組織學習、適應環境、及改變之能力，並使組織具備創造、獲取、及轉換知識之技術。（註4）學習型組織包含了繼續不斷的學習、親密合作的關係、彼此聯繫的網路、集體共享的觀念、創新發展的精神、系統存取的方法、及建立能力的目的等七項特質。（註5）由以上定義及特質來看，學習型組織概念的提出，或許真能為組織的發展找出了一條新路，使組織更能順應潮流，邁向成功之路。

　　現今的圖書館因為面臨了許多重大的改變與挑戰，如資訊科技的迅速發展、預算的縮減、環境的變遷、讀者需求的多元化及其使用資訊行為的改變…等等，不得不將其組織管理模式加以重整與革新，以解決所面臨的種種問題。筆者認為圖書館可以試著建構一個具學習文化的組織，使圖書館在二十一世紀的新里程中，能永續經營，並為社會大眾提供更豐富更優質的服務，以促進社會的進步與創造美好的人生。

二、建立學習型圖書館之重要性

　　國內外圖書館界專門探討到有關學習型組織的文獻並不是很多，但在其他主題的文章中，時而提及到學習型組織應用在圖書館的重要性。大部分的學者對於建立學習型圖書館的構想都給予極正面的肯定，但不可誨言地，Worrell也曾提醒大家，學習型組織的概念，並非為治病的特效藥，也不是在所有的圖書館都行得通，其主要問題，在於圖書館的管理者是否願意投資大量的時間與精力去成就一個學習型組織的理想與願景。（註6）由此可見，建立學習型圖書館並非短期便可完成的工作，也許要花費好幾年，甚至幾十年才能看得出其成效。

　　以下就圖書館員的學習發展、圖書館的技術服務、及圖書館的經營管理等三方面來探討建立學習型圖書館的重要性：

　（一）就圖書館員的學習發展方面來看
　　館員是圖書館最重要的資產，在圖書館裏一直扮演著最重要的角色，成功的圖書館，背後靠的就是優秀的館員團隊。如何才能培育出優秀的館員來幫助圖書館的發展與進步呢？

　　范國詮認為地方性的公共圖書館普遍缺乏專業館員，因此為提升公共圖書館的服務品質和館員的素質，有賴於圖書館員隨時利用各種機會學習、進修專業知識，同時館方應積極鼓勵館員從事繼續教育。就推動館員繼續教育方面，他提出應顧及圖書館整體的經營目標和館員特質的搭配，以組織學習的方式推動學習，在圖書館的組織中營造學習共識，將館員緊密地結合起來，為共同的理想而奮鬥，透過共同的學習，對所服務的圖書館產生歸屬感，超越自我，力求不懈地吸收新的資訊和知識，如此才能發揮整體和專業的效果。（註7）

　　楊美華教授也曾針對大學圖書館員的繼續教育方面建議圖書館界實有必要引進學習型圖書館（learning library）的概念。特別對以「繼續教育」為職志的資訊提供服務的從業人員來說，為達到此目的，圖書館首須塑造「學習型組織」的氣候與形象。（註8）可見圖書館工作人員唯有不斷的充實新知，學習新技能，才能滿足讀者的需求，進而提升服務的品質。

　　另外，呂春嬌也曾從終身學習社會的觀點提出大學圖書館必須保障館員的終生學習權，館員應享有學習社會中繼續教育的基本權利，如美國的「終身學習法案」、日本的「終身學習振興法」、德國的「擴充教育法」…等，均已立法明文規定繼續教育的重要性，她建議如國內也能立法規定保障大學圖書館員的終身學習權，則館員可在良好的環境中，進修相關智能；更進一步地，讓館員組織成為學習型組織，以激發館員的學習動機及潛能，以協助其於生命發展中扮演不同角色所需的努力。（註9）

　　Fales以其在美國楊百翰大學圖書館館藏發展部門多年的管理經驗，呼籲學習的重要。對於館藏發展館員的專業培育方面，更應該考慮每位成員的學習需求，加以發展設計個人化的培育計畫，以協助每個人達到組織對他們的期望。（註10）

　　由以上專家及學者的看法與建議，不難看出「學習型圖書館」是幫助館員學習成長與進步的發展機構，故建立一個學習型的圖書館，似乎已成圖書館組織發展的一股潮流與趨勢。

　（二）就圖書館的技術服務來看
　　McCombs有鑑於現今大學圖書館的技術服務，因為受到網路資訊環境的快速改變而有所影響，故強調一個有彈性的組織才能夠使技術的改變更容易地影響組織所提供的各項服務，而一個具有持續性學習的組織，才能成為一個有彈性的組織。他也建議圖書館館員為了跟得上現代社會及科技快速改變的腳步，應要積極學習如何將圖書館發展成一個持續學習的組織，此外，需要慎重思考具備什麼樣資格的人，才是最適合帶領圖書館走向學習型組織的理想領導者。（註11）

　　薛理桂教授認為圖書館專業目前有所謂的「文化脫節」（cultural lag）的現象，亦即對於發展迅速的科技無法跟得上，故應重新思考全球資訊環境中技術服務的知識基礎與文化。既然學習組織的概念能使企業在社會與科技的變革中仍舊具有競爭力，圖書館亦然，必需使圖書館成為持續性的學習組織，以使圖書館員在時代進步的過程中仍具有競爭力。（註12）

　　現今圖書館要想跟得上資訊科技的快速進步，非得靠十足的學習能力與興趣，不單單是館員要具備學習能力，圖書館的整體組織更需具備靈活應變的能力，才能應對多變的環境與科技發展。缺乏學習能力的圖書館組織，勢必在即將到來的二十一世紀中被淘汰出局。

　（三）就圖書館的經營管理層面來看
　　現代的圖書館領導者必須懂得授權（enpowerment），也就是要適度賦予館員及讀者更多的權力，讓館員及讀者參與一些決策的訂定及服務程度的控制，如此館員才會對其自己所提供的服務負責，讀者也才會衷心感謝圖書館所提供服務的價值。但最重要的是領導者必須先要培養館員的學習能力，甚至對讀者也是一樣，並提供其在學習當中所需之資源，如此才能保證授權後的各項服務品質。（註13）

　　Riggs曾呼籲大學圖書館領導者及管理者必須建立一個學習型的組織環境，以應對學生及教師們的期望，因為現今的學生及教師已不像以往非常依賴館員，他們可透過網路對圖書館的服務瞭若指掌，也具備更多有關圖書館內容的知識與資訊，甚至超越館員的認知，所以圖書館的領導者有必要鼓勵圖書館工作人員學習新的做事方法，並訓練館員的思考系統，以減低意見交流的障礙。（註14）

　　Golbe也提出圖書館必須建立一個具學習文化的學習組織，如此才能應對任何快速的改變，並適應各種環境。他也分別以Senge的五項學習組織修練技術：系統化的思考（system thinking）、自我的超越（personal mastery）、心智的模式（mental models）、建立共同願景（building shared vision）及團隊學習（team learning）等，針對圖書館管理階層建立學習型組織，提出建議與意見。（註15）

　　另外，基於教育改革承認各大學享有「發展自主」與「課程自由」的權限，廖又生館長也建議圖書館應放棄大就是好的虛幻，轉將圖書館建立成為一個小而美的學習型組織，使各館在維持學校文化傳承與創新學術自由間權衡，以塑造其獨特風格的魅力。（註16）

　　建立學習型圖書館的成功與否，圖書館領導者是主要的關鍵，如果館長對此一新的概念毫無所動，那麼前述所言，一切都是空談。

三、建立學習型圖書館之必要性

　　大部分的圖書館為了因應環境的變遷與解決種種的問題，普遍的作法就是將組織的結構與功能做調整，俾使組織能在最短的時間內，有效地達成變革與再造的目標，使成果也能即刻顯現出來。筆者非常贊同王美鴻的看法，她認為：「在組織的變革過程中，組織領導者除了調整外在的組織架構外，若對組織文化有更多的關懷與用心，組織的變革，將會較為順暢，所得的效果，也可能較為顯著。」（註17）所以圖書館在組織發展的過程中，若能了解及領悟其組織所要建立的文化特性到底是什麼，或許能對其組織發展的方向，會有更進一步的幫助。

　　「學習型的組織文化」是不是目前圖書館所必須要建立的一種組織型態呢？以下就三個方面來做一探討：

　（一）以學習型組織的基本函意來看
　　由學習型組織的概念及特徵來看，可以發現學習型組織對因應改變具有重要的意義。在一個學習型態的組織中，主要在於培養其成員良好的學習能力與習慣，並鼓勵其成員依據自我的需求不斷地學習，以激發個人生命的潛能，期與其他成員建立良好的互動合作關係，共同朝向組織的願景（vision）努力。由於組織中所有的成員都活絡地持續學習，故對於任何外在或內在環境的改變，都能善用最新的科技能力與方法，為組織增添創意，快速地提出解決之道，以因應各式的改變。由此可見，目前圖書館為解決目前所面臨的種種問題，實有必要建立與創造一個具學習文化的組織，如此才能幫助圖書館的組織發展。

　（二）以資訊科技的快速發展來看
　　過去傳統的圖書館組織不太需要具備任何的競爭力，但隨著環境的快速改變及現代資訊科技的蓬勃發展，圖書館實有必要思考其組織是否經得起時代的考驗，是否能跟得上科技進步的腳步，以維持一個不墜的競爭優勢？劉書寧認為，組織真正的挑戰，在於儘早辨識及因應環境的變遷，而這需要具備有效的組織學習能力與組織改變能力。所以，有效而持續的組織學習是組織成功的前提要件。（註18）就圖書館組織的發展來說，唯有積極地培養組織的學習能力，建立一個強而有力的學習型組織，才能使組織更具有競爭力，以應對環境的變遷與科技進步的考驗。

　（三）以施政當局的教育政策來看
　　民國八十七年三月，已故教育部長林清江在上任時即強調，我們的國民應培養「再學習」的能力，如此才能建立一個終身學習的社會。（註19）教育部在當時也公布了一份「邁向學習社會」的白皮書，內容所提之十四項的行動方案中，就有六項與學習型組織有關，（註20）可見學習型組織的發展是邁向學習社會的重要關鍵。且以教育部目前積極推動「終身學習」的觀念，及建立「終身學習社會」的目標來看，圖書館也應熱烈的響應，努力使圖書館成為一個終身學習的機構，進而帶動全體社會的進步與發展。

四、建立學習型圖書館的實例概況

　（一）The University of Arizona Library（註21）
　　美國亞利桑那大學圖書館早在1990年初期時，因經費問題、館長異動、及為進行整合線上目錄作業系統…等新計畫之影響，於1993年開始積極地準備組織重整之工作。首先在館內成立一個政策指導委員會，主要負責宏觀的組織設計，而在委員會成立之前，該館有一個工作小組曾就圖書館的新型組織做過一番討論，雖對組織型態未達成協議，但一致認為無論那一種組織，最終的目標就是要達成顧客之需求。

　　最初成立了不同功能的十個小組，負責各項工作的細節規劃與執行，各組組長由政策指導委員會精心挑選出來。後來，經過實際運作的調整，有的小組因階段性任務的完成而予以解散，另再成立了一些新功能的小組。員工被鼓勵依據自己的背景與專長參加不同的小組，使各小組發揮應有的功能。

　　該館為了加強各組間的協調與溝通，每六個星期要求各組輪流向全館館員做業務報告，但發現參加此項活動的館員並不踴躍，故各組間無法完整有效地溝通，並缺乏對整體目標的通盤了解。為了讓圖書館所有成員了解到他們對自己所屬的小組及組織是有一定的責任，故該館決定針對所有員工提供有關學習型組織基本概念的訓練課程，開始了一段艱難又漫長的過程。1993至1997年此一階段，以建立團隊組織（Team Organization）與灌輸學習型組織涵意與概念為主要工作。到1997及1998年，則進入第二階段，希望帶領整個圖書館團隊認同共同願景，以及評估團隊的工作需求、建立績效的評量標準、定義每個小組之主要功能、建立個人工作績效及學習之計畫。

　　該館經過組織重整的過程後，得到了下列幾項對圖書館發展組織的共同願景：1.以顧客為中心；2.持續進行顧客需求分析；3.使顧客自給自足；4.對工作小組人員授權；5.決策分析以數據為依歸；6.注重人員之開發與訓練；7.不斷地改變與改善。他們認為，以這種願景為導向的管理方式，比傳統以個人績效為導向的管理方式更有效率，該圖書館因而享受到多項成果，包括：館員培養出多項技能、館員與師生間的關係更為融洽、館員能以數據分析的方式解決問題而感到驕傲、節省成本、服務品質提升…等等。

　　亞利桑那大學圖書館算是較早進行組織重整，並以建立團隊組織與學習型組織為主之機構。該館一直對推動學習型圖書館非常盡心盡力，時有針對圖書館界人士舉辦相關主題之研討會，以協助其他圖書館成功地建立學習型組織。

　（二）North Suburban Library System（註22）
　　美國伊利諾州的北部郊區圖書館系統（North Suburban Library System，簡稱NSLB，此組織共有三十位員工，針對六百多個不同種類的會員圖書館提供服務）於1994年建立一個四年計畫，明列了一連串預計在1998年前完成的工作與目標，當時他們便意識到想在四年內完成這些計畫不是一件容易的事情，圖書館需要建立一個能夠快速應對科技迅速發展之情況，且能支持領導者執行任務的彈性化組織，才能有效地達成所有的目標。

　　1996年初，NSLB的館長參加了一個學習型組織的討論會，之後便想將此一概念帶到其組織內。首先，由各部門的行政人員組成一個跨部門的小組，共11位成員，一方面負責蒐集及研究所有有關學習型組織的文獻，另一方面與當地正在建立學習型組織的公司接洽連絡，並親自拜訪著名的人力資源管理顧問公司，請教革新組織的方法。經過這一連串的研究，發現建立學習型組織似乎沒有一定的管理原則，且無法完全拷貝其他組織的作法，每一個組織必需依照自己的狀況去創造一個適合自己的學習型組織；此外，也肯定圖書館特別需要建立學習型組織模式，使能更彈性的因應讀者的需求。在做完相關研究之後，該小組設計了一份問卷調查，以幫助各部門主管評量其組織分別在願景與策略、管理實踐、資訊流程、訓練與教育…等十二個部分的學習能力，調查結果發現，其整體組織的學習能力在平均值以上，頗令人欣喜。

　　NSLB建立學習型組織的具體作法：

　　1996年期間─

• 派員參加有關學習型組織的研討會。
• 針對所有員工辦理學習型組織的研習營。
• 聘請對建立學習型組織相當有經驗的專業顧問來指導大家，每月定期舉辦各種主題的討論會，如Peter Senge的五項修練術、訂定決策…等；此外，也利用一些心理學的工具，如Myers Briggs Indicator、Learning Style Inventory等，讓員工更了解自己及同僚。
• 設立溝通委員會（Communications Committee），舉辦各種活動，讓大家了解溝通的重要性。
• 重新創造一個更能反應領導角色的組織目標及任務。

　　1997年期間─

• 成立一個名為Explorers on the Trail，簡稱ETs的委員會，負責對學習型組織的基本涵意與原則做更深入的研究，並準備將個人與組織的工作做一整合，再設計一套實際執行學習型組織的策略。
• 每個月舉辦繼續教育研討會，提供各階層的員工學習新的技術及練習上台講演的技巧。
• 鼓勵員工參加一個跨部門與層級的訓練活動，將自己所熟練的技術與知識，主動地教導其他部門的同事，約有70％的員工參與了此項活動，成效相當不錯。
• 每個月有一次非正式的午餐聚會，與共事的同仁們一起吃飯，分享彼此的想法，以增加同事間的溝通機會與了解。

　　1998年期間─

• 設計一套新的績效評估方式，分為學習計畫與績效計畫兩部分。每一位員工在主管的協助下，自行擬訂一份自我的學習計畫及績效計畫，最後再依其計畫執行的情況來評量其績效。

　　經過實行學習型組織的旅程，NSLB發現最重大的影響在於因為內部溝通的改善，進而促進員工提供更有效率的顧客服務，也因為溝通技巧的精進，更能了解並主動地回應顧客的需求。此外，跨部門與層級的訓練活動，幫助員工們擴展知識領域，不但提升協助顧客之能力，彼此間也能充分發揮合作精神，使得組織能更具彈性地完成各項作業與工作。總而言之，在NSLB努力建立學習型組織後，受惠最大的就是「顧客」。NSLB並認為能夠提升其服務品質的秘方就是：他們對建立學習型組織的承諾與決心。

　　由上述二個機構的經驗看來，學習型組織不但可促進員工的合作關係，對服務品質的改善與提升更具有關鍵性的價值與影響。如果圖書館能夠成功地建立一個學習型組織系統，相信最大的受益者應是其顧客─即「讀者」。

五、建立學習型圖書館的具體作法

　　圖書館實有必要發展一個具學習文化的新組織，以因應目前面臨之種種問題與挑戰。筆者參考Senge的五項學習組織修練技術：系統化的思考（system thinking）自我的超越（personal mastery）、心智的模式（mental models）、建立共同願景（building shared vision）及團隊學習（team learning）等，針對圖書館如何建立學習型組織，提出下列建議供同道參考：

　（一）確立圖書館的共同願景與發展目標
　　圖書館有必要明確地訂定圖書館的共同願景與發展目標。可透過各部門的會議（並非例行性公式化的討論，必需要求主管與館員，或館員彼此間做較深入的懇談）、製作問卷…等方式，鼓勵圖書館員不斷地釐清自己內心深處的個人的願景及對組織的願景，圖書館領導者應徹底了解所有館員的願景及組織願景間的異同處，再將館員個人對組織的願景做一整合，並參考讀者對圖書館的期望及依據大環境的現實狀況，共同協調出一個務實且為大家所接受的共同願景與組織發展目標，相信較容易成為圖書館組織成員接受並願共同努力的標的。

　（二）營造圖書館成為一個學習的團隊
　　所有圖書館的成員，包括館長、各部門主管、館員均需努力共同培養一個主動學習的精神與習慣，唯有注重學習的圖書館團隊，才能提升圖書館的服務品質與內容，進而影響讀者，使讀者的學習興趣提高，如此讀者才會更支持與重視圖書館的各項活動與服務。圖書館可試著成立館內的讀書會，將館員分成若干小組，小組成員依自己較有興趣的主題定期的加以探討，使館員漸漸養成讀書與學習的習慣，小組成員彼此交換心得並分享學習成果，發現讀書的樂趣，在透過整體有系統的思考結構，組成緊密的學習團隊。組織的成員彼此產生默契後，必定更能發揮團隊精神。

　（三）願意接受新挑戰的圖書館領導者的心理準備
　　建立一個學習型圖書館並非一蹴可幾的工作，也不是一聲令下便可完成的超級任務。想要成功地建立一個學習型圖書館，領導者是最關鍵的靈魂人物。如果圖書館的館長及主管們對學習型組織毫無概念或興趣，那麼一切免談；如果館長及主管們了解學習型組織的內涵，但對建立學習型組織毫無信心與決心，也不願意接受新的思考模式與工作挑戰，那麼一定也無法達成學習型圖書館的目標。故建議所有的圖書館領導者，不妨以開闊的胸襟，嘗試接受新的觀念與改變，努力締造宏觀的共同願景，並以身作則的影響您的部屬們，如此才能促進圖書館的進步，永續經營。

　（四）培養館員系統思考與超越自我之精神
　　圖書館要如何才能不斷地適應新的改變與挑戰呢？館員是最主要的決定因素。「一位成功男人的背後，一定有一位成功的女人」，圖書館也是如此，成功的圖書館靠的就是一群成功的館員。當館員剛進組織時，多半抱著理想，經過一段時日，在僵化的管理制度與環境下，所懷抱的理想往往付諸流水。故圖書館的領導者應訓練館員以整體的角度思考環境的變化，而不挶限於片斷的表象，才能了解變化，並能不斷地推動組織學習活動。除此之外，也應鼓勵館員在不同的專業領域上尋求自我突破與超越，培養不斷接受挑戰之意願。在館員能掌握整體環境變化之情況，且又具有強烈求新求變的圖書館中，組織才能持續發展，以因應各種改變與解決問題。

　（五）提供館員學習的機會
　　在這樣一個公平的社會中，圖書館所有館員應該也擁有公平的機會去學習。圖書館的領導者及其上級單位不可剝奪館員的學習機會，除了主動積極的提供館員更多的學習課程及更優質的學習環境之外，更應該設法建立一套完整的館員進修制度，對於有心繼續升學獲取學位的館員，也應該全力支持與鼓勵，使館員接受再教育，並非只是口號，而是真正的付諸行動。

　（六）鼓勵館員接受新知與繼續教育
　　通常圖書館內較資深或專業教育背景較弱的館員，對新的知識及科技較為陌生，且不易接受。針對這種情況，圖書館的領導者更應該鼓勵這類館員多參加校外所舉辦的圖書館研討會或相關專業課程，使館員不但有機會與圖書館界的先進及同道們交換工作及學習心得，更能開擴其視野，並促進圖書館與其他各館的合作夥伴關係。對於學習動機及學習能力較強的館員，建議訓練並激發其做研究的精神，可由與實際業務相關的小個案研究開始做起，研究成果不但可做為圖書館業務改進的依據，也可做為年度考績評量的參考。圖書館領導者對於館員接受繼續教育，應給予高度的肯定與支持，如此才能激勵員工不斷地學習，為建立學習型組織鋪路。

　（七）賦予館員與讀者應有之權力
　　圖書館領導者應該適度地讓館員非正式的參與決策與管理，讓員工有機會表達自己的意見，這並非給予員工特權，而是讓員工感到主管對他（她）的信賴與尊重，並視他們為夥伴，如此才能將其能力發揮極盡，並為達成組織的目標而共同奮鬥。館員為了提供領導者更多更具建設性的優質建議，必定會不斷地努力學習並充實自我，這樣對發展成為學習型組織，具有正面的效果。此外，現今的讀者，自我意識漸高，甚至極欲替圖書館決定服務的項目與程度，針對這樣的情形，圖書館人員應以較正面的態度去面對，讀者意見愈多，表示其愈注重圖書館的發展，如在彼此善意的溝通與回應下，形成良性的互動關係，使圖書館成為良好的學習場所，並提供讀者更滿意的服務。

　（八）落實績效評估制度
　　對於館員各方面的表現均應給予適當的獎勵與懲罰，並需做到公平、公正、公開之原則。對於長期致力學習、甚至發表研究成果及工作勤奮之館員，實有必要給予公開表揚，藉以激勵其他館內成員；相反地，對於從不努力進修、學習及工作馬虎之館員，也應給予適度地壓力與責任，避免影響整體圖書館的學習氣氛與工作情緒。鄉愿的領導者，必定與學習型圖書館漸行漸遠；有決心與魄力的領導者，才能帶領整個團隊朝向圖書館共同的願景努力。

　（九）建立與他館的良好夥伴關係
　　近幾年來，不論在教育界或工商界，對與他校或異業間的「夥伴關係」（partnership）的建立已愈顯重視與需要。目前圖書館之間，也有不少合作組織在運作，從資料互借、心得交流…到合作館藏發展等工作，都漸漸突顯圖書館已很難做到「獨善其身」，唯有與其他各館維持良好的合作夥伴關係，才能在新的二十一世紀永續發展。筆者建議目前的圖書館合作組織，應多舉辦適合圖書館從業人員參與的各種研討會，尤其為鼓勵大家繼續學習，應提供館員發表研究及工作心得的機會，以提升圖書館員的學術水準與地位，使圖書館從業人員受到更多的尊重與支持。

　（十）結合社區資源以促進社會發展
　　公共圖書館一向是以服務社會為主要目標，至於學校圖書館的領導者及館員，也應以開放的心態，提供圖書館給社區居民使用，並結合當地社教機構，共同策劃一些教育學習活動，為提升社區讀書風氣努力，使圖書館成為一個終身學習的場所，並作為社區居民交流資訊與心得的重要地點。此外，圖書館的資源應與社區資源相結合，如此才能建立社區學習體系，並促進社會的進步與發展。

六、結語

　　圖書館是否有必要發展一個學習型組織，以因應資訊科技的迅速發展、讀者需求的多元化及其使用資訊行為的改變…等等變遷，使圖書館在二十一世紀的新里程中，能永續經營，實在值得所有圖書館的從業人員加以深思與探究。

【註釋】

• 註1：Peter M. Senge, The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, (New York: Double/Currency 1990) ,4.
• 註2：劉書寧，「學習型組織：組織的新典範」，人事管理　372期（1995年），頁20。
• 註3：吳明烈，「邁向共同的願景：學習型組織」，成人教育38期（1996年），頁46。
• 註4：Joan Giesicke and Beth McNeil, "Core Competencies and the Learning Organization", Library Administration and Management 13:3 (summer, 1999):158.
• 註5：劉鎮寧，「論學習型學校的理想與實現」，教育資料與研究，27期（1999年），頁42-43。
• 註6：Diane Worrell,"The Learning Organization : Management Theory for the Information Age or New Age Fad?" The Journal of Academic Librarianship (Sept. 1995) : 356.
• 註7：范國詮，「如何建立公共圖書館館員的新形象」，書苑33期（1997年），頁45。
• 註8：楊美華，「大學圖書館員的繼續教育」，大學圖書館2卷2期（1998年），頁10。
• 註9：呂春嬌，「從終生學習社會的觀點談大學圖書館館員的繼續教育」，大學圖書館2卷2期（1998年），頁41。
• 註10：Susan L.Fales, "Content Management for the 21st Century: The Leaders' Role," Journal of Library Administration 28:4 (1999) : 48.
• 註11：Gillian M. McCombs, "WEBolution: Rethinking the Technical Services Knowledge Base and Culture in a Web-Based Information Environment," Cataloging and Classification Quarterly 24:1/2 (1997) : 137.
• 註12：薛理桂，「分類與編目之發展趨勢」，國立成功大學圖書館館刊1期（1998年），頁43。
• 註13：Richard Sweendy, "Leadership Skills in the Reengineered Library: Empowerment and Value Added Trend Implications for Library Leaders," Library Administration and Management 11:1 (Summer 1997) : 32-34.
• 註14：Donald E. Riggs, "What's in Store for Academic Libraries? Leadership and Management Issues," The Journal of Academic Leadership 23:1 (Jan. 1997) : 4.
• 註15：David S. Goble, "Managing in a Change Environment: from Coping to Comfort," Library Administration ＆ Management 11:3 (Winter 1997) : 151.
• 註16：廖又生，「圖書館經營與教育改革」，社教雜誌255期（民國88年），頁8。
• 註17：王美鴻，「從組織文化論大學圖書館的組織變革」，大學圖書館1卷2期（1997年），頁54。
• 註18：同註2。
• 註19：林清江，「跨世紀教改主軸，邁向終身學習」，聯合報（民國87年3月30日），第19版。
• 註20：教育部編印，邁向學習社會（台北市：教育部，1998年），頁39-63。
• 註21：Laura J.Benderm, "Team Organization - Learning Organization : the University of Arizona Four Years Into It," Information Outlook 1:9 (Sept. 1997) : 19-22.
• 註22：Jan Hayes, Maureen Sullivan, and Jan Baaske, "Choosing the Road Less Traveled : the North Suburban Library System Create a Learning Organization," Public Libraries 38:2 (Mar./Apr. 1999) : 110-14.