【摘要】

　　圖書館館員為典型的知識工作者；在講求「服務導向」的知識經濟社會中，若欲維持與提升圖書館的服務品質，圖書館組織應注意對於館員採行人本管理的重要性，這也是傳統圖書館人力資源管理上的不足之處。本文目的，即在探討人本管理的基本概念與原則，及其在圖書館人力資源管理與發展上的重要性，藉供圖書資訊界同道參考。

【Abstract】

　　This article discusses the essence of humanistic management and its importance to knowledge workers. Librarians are a kind of knowledge workers, thus the application of principles of humanistic management in library settings is suitable. Some related key concepts valuable to library human resource development and management are presented at the end of this article.

關鍵詞：人本管理；人力資源管理；人力資源發展；圖書館管理

Keywords: humanistic management；human resource management；human resource development；library management

壹、前言

　　21世紀是知識經濟時代，知識工作者（knowledge worker）將取代傳統工作者成為人力資源的重心，因此目前企業界更加重視知識工作者在產業知識創新中所扮演的角色，尤其在人力資源管理上，傳統科層式(bureaucratic)的管理方式並不適合知識工作者，而需要一套新的管理風格與模式。（註1）

　　事實上，在知識經濟時代，人力素質對組織的重要性遠超過以往任何時期，而人力資源發展的重要作用，在於能為組織發展提供必要的人力資本。由於經濟發展物質富裕，促使人們對自身尊嚴與價值改觀，個人自由以及和諧的人際關係更成為知識經濟時代的重要議題。在此新一波的人力資源管理與發展觀念中，組織成員本身不但是發展的對象，同時亦為以人為本管理觀念的根本意義與價值所在。（註2）

　　由於科技快速發展，電腦的使用取代了人與人之間的互動。然而，即使工作設備與方式愈趨高科技化，員工愈需要人性化管理，此即是所謂的「高科技／高感觸」（high tech/high touch）的人性需求(註3)，而此種員工心理乃肇因於時代變動愈劇烈，人們尋找生命與工作意義的渴望反而愈趨急切。因此，現代管理者須盡力了解員工的需求，並使員工能感受到為工作所付出的努力受到主管的重視與認同。學者李華偉等即主張針對參與知識型工作項目的員工，其管理方式更須強調所謂的「人本管理」（humanistic management）。（註4）

　　基本上，圖書館館員亦為典型的知識工作者；在講求「服務導向」的知識經濟社會中，若欲維持與提升圖書館的服務品質，圖書館組織應注意對於館員採行人本管理的重要性，這也是傳統圖書館人力資源管理上的不足之處。而人本管理的核心理念為：人有需求、動機以及自我成長的潛能，是可改變與可教育的。準此理念，圖書館管理階層須尊重館員，將人力資源發展視為一種必要的投資，進而積極營造符合館員需求與成長的工作環境，如此館員方能認同圖書館組織，培養組織意識，有利於圖書館的永續經營。本文的目的，即在探討人本管理的基本概念與原則，及其在圖書館人力資源發展與管理上的重要性，藉供圖書資訊界同道參考。

貳、人本管理之基本概念

　　由經濟發展的過程可觀察到，儘管新科技與新產品不斷出現，新的管理方式也應運而生，然而人的管理始終是管理學討論的核心（註5），行動通訊業的巨人Nokia所謂：「科技始終來自人性」，以科技為表，人性為裡，即是此理。現今知識已取代勞力與機械成為生產的資本，人力資源日形重要，組織進步的動力來自組織中員工個人的智慧與創造力，因此，組織管理活動皆以組織成員的人性需求為中心，以發揮員工個人的潛能為考量。（註6）簡言之，知識經濟時代之組織，將回歸到「人性為主」的管理，倡導尊重員工個人的尊嚴與自我實現的管理風格，此即所謂人本管理的議題。

　　人本管理為晚近管理學上的重要議題。學者袁闖認為，「人本管理不是一個管理概念，而是一個哲學概念，強調由人進行的管理與對人的管理」。（註7）人本管理係以人為中心的管理，合乎我國傳統文化中「天人合一」的概念，並強調人在管理中的重要性，著重個人的體驗、悟性、直觀與情感體會，而發展出以發揮員工的內在潛力為重點的管理方法。（註8）基本上，人本管理的核心理念係源自於Rogers和Maslow的兩人所創的人本心理學。Rogers和Maslow主張人有自由意志、人是善良與理性的、具有朝向自我實現、發揮自我潛能的力量。因此藉由營造關愛、尊重、具同理心、真誠及接納的環境，個人將自然有成長與向上的動力，進而能充分發揮潛能，邁向自我實現的境界。（註9）

　　易言之，人本管理肯定人的尊嚴與價值，力求員工能全面自由地發展，偏向人性的自主、創造力、自我成長的滿足，同時強調關懷、讚美、同理心、鼓勵與支持等人際間正向的溝通原則。人雖是兼具理性與感性的動物，但是其對情感與親和的人際渴望，往往更甚於對實質的經濟利益需求，甚至為了贏得他人的感情，而放棄利益。再者，人有自我尊嚴的需求，因此內心希望得到他人尊重，一旦其自尊心受到傷害，便可能產生反彈的情緒，即使未外顯形成個人的反抗行為，也會造成情緒之暗潮洶湧，而對群體工作效率有不良影響。因此人本管理重視人在組織中的作用，充分尊重員工獨立完整的個性與人格特質，協助員工充分發揮自我，同時實現個人潛能與自我成長等目標。亦即藉由滿足員工的各種需求，以激發員工表現理性的行為，減少非理性的行為，充分發揮人的工作價值，並提高工作效率，增進組織內的團結合作，以達成「極大化組織效益」的最終目標。（註10）

參、圖書館人本管理之必要性

　　21世紀的主導產業，乃是以知識為主要關鍵，而「知識工作」即是此種新的產業形態，而這些產業中的主要工作人員就是所謂的「知識工作者」。知識工作者為知識社會中最大的資產，其主要活動在於運用心智能力獲取、創造與應用知識，經由知識創造實質利益，而非僅從事簡單且重複性高的工作；準此，知識工作者的工作內容，包含了大量多變與例外性的特殊任務，因此，除了須具有充分的工作自主性外，也必須持續地學習以維持其競爭力。（註11）（註12）此外，知識工作者較傳統員工更熱衷於自我價值的實現，期待藉由完美的工作結果以獲得組織的認同，知識工作者視艱鉅的工作過程為體現自我價值的方式，排斥無挑戰性的工作。知識工作者憑藉其所具備的專業知能，並不崇尚任何權威，因而對傳統雇主—員工關係產生衝擊；尤其，當組織的管理方式與其需求不符時，知識工作者往往會選擇離開原有的工作單位，另找合適的工作環境。（註13）

　　由上述可知，知識工作者尤須組織提供相當的關懷、訓練，才能促使其繼續為組織效命。現代圖書館員亦屬於知識工作者，面對資訊社會中讀者多元化的需求，圖書館館員已不能再如以往圖書館資訊處理的模式，僅用一套既定的程序，處理相關的資訊以謀求解決之道。知識經濟時代的館員需不斷進行個人知識創新，創造、分享、蒐尋與利用知識，方能提供讀者滿意的服務。因此，圖書館組織應建立完善的管理系統，以教育、訓練館員，館員的專業知能方能與時俱進，而足以因應圖書館工作環境迅速、劇烈的變遷。

　　學者廖又生指出近代圖書館學，「圖書館管理學」逐漸取代「圖書館行政」，意味著圖書館組織由傳統科層式的行政管理轉向強調人性的人本管理。（註14）亦即圖書館管理階層宜捨棄以往層級分明而缺乏彈性與人性思考的管理方式，而改採重視個體意識與權益的人本管理。傳統科層式的管理，是一種由上而下、僵化而官僚的權力運作，工作單一標準化，員工有如生產機器，輕忽組織成員潛能的發揮與人性的需求。為確保工作績效良好，嚴格的監督與物質性的誘因是科層式組織管理階層最常使用的管理方法，並往往採取懲罰、降低考核成績等負面的方式為之，使員工深感不受重視，或有被主管認為無能的感覺，因而工作效率更形低落。在此種威權管理下的員工，將無法滿足個人自我尊重與自我成長等高層次的人性需求。（註15）（註16）科層式組織強調理性、專業分工、權力作用與嚴密監控等特色，全然違背人主動追求創新的天性，極易導致消極逃避的行為，造成阻礙員工知識創新的反效果。（註17）

　　換言之，科層組織繁雜而缺乏彈性的組織結構與規章等問題，乃是組織成員與組織間無法產生「心靈契約」（psychological contract）的主因。Provo即指出現代管理者面對知識工作者時，須將管理風格轉變為從旁輔導與鼓勵、信任的人本管理。（註18）人本管理強調員工的自我管理與自我控制，使員工的權責相符，不致發生有責無權之困境。因此，人本管理重視人性價值與潛能的發揮，能使主管與部屬建立良好的人際關係，使員工的心理與情緒需求均能獲得滿足。（註19）

　　事實上，員工是具有需求、意志、情緒、智力、經驗與知識的個體。（註20）隨著社會發展與教育愈趨多元，人們愈需要一種健全的管理制度，不合時宜的管理方式將逐漸遭到淘汰，開明的人本管理將是未來組織經營成功的重要關鍵。（註21）有別於以往組織管理方式對人性需求的忽視，今日的組織管理觀念基於人性需求，而發展出相關的權力與組織架構設計等概念，期冀藉此使組織能更有效面對知識經濟時代環境的快速變動。（註22）基本上，管理工作是一種社會活動，乃是以人為主體，管理階層須以人為重、以人為本，表現人性之關懷。當圖書館管理者將館員的「主觀能動性」作極致的發揮，館員的潛能即能獲得全方位的發展，圖書館業務與組織亦將隨之更新發展（註23），相較於傳統的科層式管理方式，圖書館施行人本管理已是無可避免的趨勢。

肆、圖書館人本管理之原則

一、表達對館員的信任與高工作期待—正向比馬龍效應的應用
　　人本心理學者Maslow等認為，人類具有自我實現的傾向，能促使個體積極進行自我成長的行動，個體將依個人成長的需求主動地學習與探索。重要人士（例如主管、老師、父母等）對個體表達正向關懷，個體將滿足於此種關懷，並轉而以該人士的價值觀來評價自己的經驗與選擇自己的行動，進而與該人士之價值觀與期望一致，此即所謂「比馬龍效應」(Pygmalion Effect)。（註24）

　　易言之，比馬龍效應係指個人的行為表現常有受他人影響之傾向，他人期望自己如何表現，則自己的表現果然就傾向如他人所預期者。而產生比馬龍效應的原因在於「自驗預言」（self-fulfilling prophesy），又稱「自我預言實現」、「自證預言」，意指個人對自己所預期者，常在個人往後的行為結果中應驗；即個人事先預期什麼，事後即得到其所預期者，個人的作為將驗證自己的預言。因此，自驗預言容易影響個人行為的動機，同時亦間接影響其努力程度與工作成效。此一概念經美國心理學家Rosental在小學教學上予以驗證，故又稱羅氏效應（Rosenthal Effect）。（註25）

　　是故，根據比馬龍效應理論，圖書館管理者若能滿足館員自我的尊嚴，則將使館員增加其工作效率。管理者的期望係透過與館員間的互動而產生，期望可影響圖書館管理者的行為，亦影響館員的自我概念與其成就動機。易言之，圖書館主管的期望對每一位館員的心智能力所造成的影響，會使館員產生自我應驗的現象，此種作用往往影響館員的成就動機與工作成果。而圖書館主管對部屬的高工作期待、正向的比馬龍效應，會使館員的工作績效提升的原因，在於館員信服主管的專業與權威，接受主管的鼓勵與工作上的高期待；結果館員的心態亦隨之轉變，並對自己有了高期待。兩層期待的結果，增進館員的責任感與自信心，因而產生自驗預言的心理作用。(註26)因此，圖書館管理者給予館員正向的關懷、真誠地表達對館員良好工作表現的肯定與重視，滿足館員自尊的心理需求，事實上即是一種零成本的最佳激勵方式。

二、真誠溝通－同理心的運用
　　傳統科層式組織的圖書館管理方式，往往忽視與政策相左的個人意見，造成組織與館員間溝通管道過於狹隘且失去其應有的功用。由於館員的意見反應對於圖書館組織營運的方向極有幫助，因此圖書館管理者應鼓勵館員就其自身工作經驗，發表不同的意見。即使館員的意見並無可資借鏡之處，仍應讓館員暢所欲言，亦可達到發洩並撫平其情緒的功能。

　　而圖書館管理者與館員溝通時，應注意自身的肢體語言，如眼神、面帶微笑、點頭示意等等，皆可使傾訴者有備受尊重的感覺。同時圖書館管理者應有設身處地為館員著想的同理心（empathy），使館員感受到充分的信任與了解。當圖書館管理者以接納、真誠與具同理心的態度進行溝通時，較易於了解部屬內心的不安、恐懼與困惑，也使溝通的過程更加順暢。至於館員方面，則可滿足渴望有人傾聽其意見的心理需求，並能更加了解與接納自我，進而達到自我實現的目標。如此，可縮短主管與館員間的距離，圖書館管理者並可藉由與館員互動的過程中找出最適切的管理方法，進而營造圖書館組織與館員雙贏的局面。（註27）

三、發掘館員個人潛能，並置於合適的職位
　　以往圖書館的的職務設計，是以達成圖書館組織既定目標為原則，而配合知識經濟時代館員工作價值觀的轉變，圖書館職務設計則著重於如何使館員樂於從事其工作（註28），故圖書館管理階層應引導館員發揮自我潛能，重視館員個人的長才，並使館員的個性與其工作內容相配合。當館員可以運用自己的長處於工作時，則會以更為積極的態度面對工作，如此可提升館員的工作效率並協助其發展新技能。易言之，人本管理能積極了解每個館員不同的工作動機、獨特的潛能，而非一味強調館員的升遷，因為並非每位館員皆能勝任主管的職位。

四、適當授權，實施目標管理與參與管理
　　傳統科層式的圖書館組織，管理者要求館員依循既定的規則行事，因而使圖書館無法有效因應快速變遷的環境。而人本管理則強調每個人都有發揮潛能、自我實現的需求，故圖書館組織應尊重館員的個別差異、依照館員的能力設定明確的目標後充分授權，讓館員在一定的範圍內自主行事，亦即館員可依據其所處之主客觀情勢，運用自由裁量、彈性因應讀者的各種需求與問題。如此可讓館員感受到組織對其自主決策權的尊重；並促進管理階層與館員間的了解，化解不和諧的氣氛，進而使館員能發揮服務的創意。透過此種適當授權、參與式的目標管理，能有效地增進主管與館員間的合作與互動，調節圖書館單調、重複性高的工作內容。（註29)

　　此外，工作上若能充分授權，即使某些館員離職或短時間內無法工作，也能確保組織內的工作可以正常運行。綜言之，透過授權與館員參與設定之目標，圖書館管理者給予館員「達成目標」的適度壓力與充分的行事權力，使館員感受組織中良性競爭的風氣，進而提升館員個人的工作效率並增進圖書館組織整體的服務品質。

五、覺察與了解館員的個別需求，建立適宜的激勵機制
　　基本上，激勵係個體被激起的一種內在心理狀態、慾望或驅動力。由管理的層面觀之，激勵可使個體努力工作並維持此一狀態，同時使被激勵的員工對組織重要目標有自我導向（self-directed）的行為。正因其具有提升個人工作效率與組織營運效能的作用，激勵向來為人力資源管理的核心議題，而在以人為本的知識經濟時代，如何激勵員工士氣以提升工作效能，更是組織管理者學習與關注的焦點。知識經濟時代館員的工作價值觀有了新的轉變，薪資的多寡以及職位的高低不再是館員所唯一重視的，因此圖書館管理者必須重新評估員工激勵制度以因應新時代員工的需求。（註30）

　　換言之，圖書館管理者若能覺察並了解館員各種不同的動機與需求，同時透過各種適宜的激勵機制，提供適合館員發展的機會與工作環境，如此組織亦能隨之成長。（註31）然而圖書館為一非營利的服務機構，受限於人力資源、預算經費不足等因素，圖書館管理階層如何選擇適宜的激勵方式，以達到刺激館員的企圖心以及良好的工作效率，益形重要。而激勵館員的最佳方式，以了解館員需求為優先，主管應主動了解館員需要何種獎勵？何種激勵方式是館員想要或認為有意義的？主管在與部屬的互動過程中，須給予足夠的回饋，方能激使館員奉獻更多的心力。

六、具體適時的讚美與批評
　　圖書館管理者適時地給予館員具體的讚美與批評是極其必要的。根據Maslow的理論，人有自尊與受尊重的需求，因此館員須有來自同事、讀者與主管的肯定與讚美，若圖書館主管能應用心理學「新近效應」（recency effect）（註32）的原理，於部屬工作告一段落時，即適時給予具體的讚美與鼓勵，如親自以電話或e-mail告知館員，甚至於公開場合讚揚，將能帶給館員充分的心理滿足。至於若館員工作績效不彰或出現紀律散漫等行為時，則不適用正向的激勵方式，此時管理者即須施予正向的懲戒（positive discipline），亦即圖書館管理者可運用建設性的批評，具體明確地指出館員行為缺失之處，與館員共同討論問題成因與改善的方法。易言之，批評或責備乃是提醒館員其個人行為尚待改進，圖書館主管應依據館員的個別差異給予不同程度的責罰，而不涉及情緒化的人身攻擊或斥責，同時亦須告知館員遭到批評或責備的原因，如此可避免館員產生怨懟或恐懼的心理，並能使其感受到主管對其個人人格的尊重，進而願意積極改善其行為。

伍、結語

　　在知識經濟時代中，知識為重要的資產，人力資源的素質攸關組織所擁有的知識及創新的能力。圖書館既為一知識傳播與管理的場所，而圖書館館員之工作內容即為蒐集、創造、分享與利用知識，因此如何進行有效的人力資源管理與發展，即成為圖書館組織永續發展的重要議題之一。

　　圖書館的傳統管理方法是一種科層式的威權管理，已無法有效因應21世紀知識經濟時代強調知識為資本的趨勢，而知識的開發與保存關鍵在於「人」，因此具備人性化思考與尊重館員的人本管理應是未來圖書館人力資源管理與發展的新趨勢。圖書館管理者當深思如何充分落實人本管理的精神於圖書館人力資源管理與發展上，將館員視為內部顧客，重視館員的價值與重要性；視個別館員為不同的目標市場，有系統性的分析、評估館員的專業知能、個人性向與興趣、工作態度與行為表現，以了解並針對館員的個別需求，給予適當的激勵方式。易言之，圖書館組織應以館員福利為前提，在滿足館員薪資報酬等外在需求的同時，圖書館組織亦應重視館員「內在欲求」（館員的自尊與自我實現等之心理需求），對自信不足者，宜運用正向的比馬龍效應，給予正面回饋加以激勵鼓舞；對專業能力不足者則給予職能訓練，或是針對全體館員規劃激勵士氣的具體活動方案，藉以建立館員休戚與共、共存共榮的我群意識，有效消除館員對圖書館組織的疏離感，且讓館員感受圖書館組織的關懷、尊重與認同，冀能有效提振館員的工作士氣，進而增進圖書館組織營運管理的效能。

【註釋】

• 註1：轉引自林尚平、謝榮禧，「知識管理與組織文化、人力資源管理策略發展之關係－以某軟體科技公司為例」，管理與系統9卷1期（民國90年），頁62。
• 註2：王宇航，知識經濟與人才素質（杭州：浙江大學出版社，1999年），頁73-74。
• 註3：約翰‧奈思比特(John Naisbitt)著；詹宏志譯，大趨勢：改造人類生活的十個新方向（台北市：長河，民國78年)，頁74。
• 註4：李華偉、董小英、左美云，知識管理的理論與實踐（北京市：華藝出版社，2002年），頁197-198。
• 註5：蘇東水，管理心理學（上海：復旦大學出版社，2002年），序頁2。
• 註6：袁闖，渾沌管理：中國的管理智慧（台北市：生智，民國88年），頁20。
• 註7：同註6，頁52。
• 註8：黃俊貴，「公共圖書館館長眼中的圖書館工作者—圖書館專業隊伍建設瑣談」，在沈寶環教授八秩榮慶祝壽論文集，賴鼎銘主編（台北市：台灣學生，民國88年），頁55。
• 註9：葉重新，心理學（台北縣：國立空中大學，民國89年），頁17、22。
• 註10：同註5，頁194、216。
• 註11：同註4，頁423。
• 註12：林尚平、謝榮禧，「知識管理與組織文化、人力資源管理策略發展之關係－以某軟體科技公司為例」，管理與系統9卷1期（民國90年），頁63。
• 註13：同註4，頁424-425。
• 註14：廖又生，「從『情勢法則』論圖書館主管的角色功能」，國立中央圖書館臺灣分館館訊6期（民國80年10月），頁5。
• 註15：李長貴，組織行為（台北市：華泰，民國84年），頁281-282,294。
• 註16：同註14，頁3-4。
• 註17：盧偉斯，「科層型政府困境的解讀—語意、組織論與行政價值的認知」，警學叢刊29卷2期（民國87年9月），頁240。
• 註18：轉引自吳淑鈴，「企業特性、人力資源管理措施與知識導向文化關係之研究」(碩士論文，國立中山大學人力資源管理研究所，民國90年)，頁46。
• 註19：孫本初、陳青雯，「組織參與管理行為之研究」，人事行政120期（民國86年3月），頁15-16。
• 註20：同註2，頁71-72。
• 註21：馬斯洛(Abraham H. Maslow)、史蒂芬絲(Deborah C. Stephens)與海爾(Gary Heil)合著；李美華、吳凱琳譯，馬斯洛人性管理經典（台北市：商業周刊出版公司，民國88年)，頁346-347。
• 註22：同註19，頁14。
• 註23：同註8，頁67。
• 註24：潘世尊，「羅吉斯的人本教育觀：理論、實踐與反省」，屏東師院學報15期（民國90年），頁206-207。
• 註25：張春興，心理學(台北市：東華書局，民國80年)，頁531。
• 註26：同註25，頁309、699-700。
• 註27：陳照明，實用管理心理學管理篇(台北縣：世茂，民國83年)，頁17。
• 註28：同註4，頁213。
• 註29：Barbara Conroy and Barbara Schindler Jones, Improving Communication (Phoenix, Arizona: The Oryx Press, 1986), 76.
• 註30：同註4，頁183。
• 註31：C. Northcote Parkinson, M. K. Rustomji, and S. A. Sapre, Effective Management at Work (Singapore: Federal Publications, 1992), 89.
• 註32：同註9，頁243。