著　者：堺屋太一
譯　者：呂美女、吳國禎
出版者：麥田出版有限公司
出版年：民83.9

　　大自然有春、夏、秋、冬。草木逢春萌芽，及夏蓬勃生長，至秋冬而凋零；動物界亦然。從幼兒至壯年是人生的高峰期，此後則為下垂的曲線，直到衰老死亡。人類社會中的朝代、行政組織或企業體又何嘗不然？從初生到茁壯而後衰亡，在大自然中，沒有任何一種生物可以例外。而人類社會體制中，難道也沒有一個可以永續生存的組織嗎？日本觀念大師、趨勢專家─堺屋太一所著＜組織的盛衰─從歷史看企業再生＞，可以提供一個思考解答的方向。

　　一般有關企業管理方面的書，大多以數個企業個案為例，探討企業經營的興衰之道。而堺屋太一在＜組織的盛衰＞一書中，則從歷史的角度切入，引證歷史上大組織如：豐臣秀吉、德川家康、織田信長、劉邦、日本帝國陸海軍、煤礦業、電影業等大組織的生與死，提出獨特的見解，闡述企業興衰的基本關鍵。全書共分為六章。第一章「大組織的生與死」。第二章「組織的定義」。第三章「管理與人才」。第四章「組織的絕症」。第五章「組織的轉變」。第六章「未來的組織」。

　　組織因其存在的目的不同而有功能性組織與共同體組織之分。前者乃是為達成外在目的而形成的組織，其目的不外乎是追求利潤，完成一項計畫或打勝一場戰爭。而企業乃現代社會中最典型的功能體組織。共同體組織以滿足成員的需求為目的，追求的是成員的和諧與安定。故較容易忽視組織的功能，如一些基於共同興趣成立的協會或俱樂部等。純功能體組織內部難免充滿緊張與壓力，而致「組織無情，人才不忠。」故欲讓功能體組織永續發展，便得容許組織具有一些共同體的特性。可是功能體組織若是共同體化太深，則又易招致衰亡。著者認為日本帝國陸海軍是功能體組織卻共同體化的例證。因為當組織成為一共同體，即成員與組織成一命運共同體之後，其成員將無視國家全體的目的，只有對組織強烈的忠誠。也就形成了所謂「本位主義」，只追求陸軍或海軍本身的目的，維護軍人共同體的安定與繁榮。軍人共同體的擴大，催化軍國主義的思想，無視於國際情勢與國內財政狀況，冒然發動侵略戰爭，而終招致慘敗。

　　功能體組織能不斷地迅速擴張，可是成長亦有其極限，如同池塘中的荷葉，再怎麼長，也只能長到池塘的邊緣。為了組織的成長，不斷地的擴張，易落入成長的陷阱。著者舉豐臣秀吉為例。豐臣秀吉家族為日本史上成長最快速的組織，但不斷地快速擴張，有一天必然面臨池塘荷葉般的「飽和」狀態。亦即是組織內部形成巨大的人事包袱。為了解決成長的瓶頸，豐臣秀吉發動十多萬大軍，攻打朝鮮，前後耗費七年，終致失敗，豐臣家族也因此失去團結，組織開始崩潰。因此當組織不斷地擴張時，應同時考慮到成長的陷阱。此時宜縮小編制，否定成長或轉變經營方式、開發市場朝多角化經營。換句話說，亦即要調整組織的體質。

　　著者十分推崇中國歷史上的劉邦，認為他是真正的「組織名人」。劉邦之前所以能打敗項羽，統一天下，且創下漢朝四百多年的基業，實在因他深諳組織之道，及用人哲學，劉邦曾言：「夫運籌策惟帳之中，決勝於千里之外，吾不如子房。連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信。鎮國家、撫百姓、給饋饟，不絕糧道，吾不如蕭何。」劉邦依據功能善用管理人才，實不愧是「將將之才」。張良為優秀的參謀，類似今日企業組織中的人事、企劃或開發業務部門。韓信為大將軍，猶如企業界的廠長、部門經理或分店長等現場指揮者。而蕭何則為輔佐人才，等同於秘書。劉邦亦深知「成長的陷阱」、「打天下之人才，未必是治天下之能臣」。因此打敗項羽，漢朝基業底定之後，立刻「否定成長的體質」，誅殺功臣，除了斬韓信之外，趙敖、黥布、彭越........等大將亦相繼被殺。張良則敏於察覺劉邦的個性，離他而去。唯有蕭何仍任官職，甚至在漢高宗登基後升任宰相，致力於法律的制定，奠定漢朝的基業。

　　人有天年，終有死亡的一天。然則組織是否也有天命？著者認為不然，像天主教教會組織已持續了近二千年，而德國的虎克銀行從成立至今也有五百多年。換句話說組織有可能永續經營，也可能瞬間倒閉。一個優秀的組織，它的體質健全，氣質正常，自然內部就能發揮淨化作用及修護機能，即使蒙受災害也能復原。因此需隨時檢查組織的體質，避免組織罹患「絕症」。組織罹患絕症的原因有三：第一是功能體的共同體化（或共同體的功能同體化後，以成員的幸福與和諧為至上，因此否定了能力主義，減低成員之間的競爭力，隱瞞內部醜聞，只求相安無事，一切獎賞按照年資而非能力，如此一來必定降低組織的功能，更嚴重則走上衰亡。第二是對環境過度適應：對環境的適應是組織繁榮的條件，但若過度適應環境，一旦環境在變，而組織無法跟著變革，則可能遭到淘汰，正是「生於憂患而死於安樂」也！第三：陶醉在成功的體驗中：一次成功的體驗，往往令人陶醉，於是一的使用同樣的方法於不同的情境中，也許容或有再成功的機率，但招致失敗的比率卻更大。日、俄戰爭成功的經驗帶給日本軍的最大壞處是：深信局部戰必能獲得整個戰爭的勝利，且使陸軍沈醉在突擊戰的成功體驗裡。在二次大戰中，瓜達康納爾之戰，日軍一再使用突擊戰術，欲奪回韓德森機場，卻又連戰敗北。前線軍官向東京的參課本部報告指出；「美軍基地裝置無線電探測器，可探知夜間是否有偷襲行動，因而步兵突擊無法成功。」拿駁斥為胡說、膽小才會失敗，完全無視於實際狀況，只一味沈醉在過去的成功體驗，一來則自我矇蔽，無法接受新資訊，不能創新以應變，只好走上敗亡！

　　人體要活得健康，定期的健康檢查有其必要，期能早日發現疾病，早日治療。組織亦然，為了避免組織罹患絕症，應常對組織進行體檢。檢查組織的體質應從各個角度切入，包括組織的管理者，與組織相關的人員，組織的要素（包括人員、設施、資金、技術、產品數量、品質）、組織的內容（亦即效率檢查，包括生產過程、銷售效率、勞動生產力、庫存、資產運用……、組織的結構、組織的氣氛……基於本位主義，絕少組織內部的人會認為自己的組織不好或有問題，因此檢查組織絕非簡單的工作。尤其應避開所謂的預算不足、人力不足、設施不夠或人才不足等所謂的四論陷阱。

　　人類社會不斷地變遷，由農業社會而工業革命再到電腦的發明，進入了著者所謂的「智價革命」時代。智價創造產業，財貨並非是主要的生產手段，而是從事該工作者的經驗、知識與直覺。智價社會、電腦網路的開發、人口不斷地高齡化等皆會對企業產生重大的影響。面對未來社會環境的轉變，企業組織也必需跟著時代腳步，加以變革，著者提出了經營理念：第一、擺脫三比主義：三比主義是指以「和上一年比」、「和其他公司比」、「和預算比」等三比做為經營的評價標準。三比主義會落入「量」的惡性競爭，而無視於「質」的提升，對提高效率有害無益。第二、轉變成本的概念：放棄「成本＋利潤＝價格」的想法，確立「價格─利潤＝成本」的概念。第三、確立「利潤品質」的客觀化，提出「量化利潤值」的構想，將利潤質數值化，做為經營的指針。第四、確立領導統御的技術。屋太一提出這四帖藥方給日本企業界，以因應未來經營環境的丕變。本書雖是針對日本企業界的建言，但其值得我國企業界借鏡的地方。

　　我們不見得人人當得上董事長、總經理等組織的經營者，但卻人人身處在組織之中。家庭是一個組織、學校、公司、銀行、公務機關等等無一不是組織。如何讓我們所處的組織更和諧、更繁榮，雖是經營者的責任，但是身為組織成員的一分子，若能藉由本書了解組織興衰的來龍去脈，對組織定能有較深層的了解，進而發揮組織成員的功效，也許對組織的永續生存有所助益。